El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.
Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
• Existencia de barreras de entrada.
• Economías de escala.
• Diferencias de producto en propiedad.
• Valor de la marca.
• Costes de cambio.
• Requerimientos de capital.
• Acceso a la distribución.
• Ventajas absolutas en coste.
• Ventajas en la curva de aprendizaje.
• Represalias esperadas.
• Acceso a canales de distribución
• Mejoras en la tecnología
2. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.
3. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
• Propensión del comprador a sustituir.
• Precios relativos de los productos sustitutos.
• Coste de cambio del comprador.
• Nivel percibido de diferenciación de producto.
• Disponibilidad de sustitutos cercanos.
5. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
• Poder de los compradores.
• Poder de los proveedores.
• Amenaza de nuevos competidores.
• Amenaza de productos sustitutivos.
• Crecimiento industrial.
• Sobrecapacidad industrial.
• Barreras de salida.
• Diversidad de competidores.
• Complejidad informacional y asimetría.
• Valor de la marca.
• Cuota de coste fijo por valor añadido.
• Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial
• Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio
• Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio)
• Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia
Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es
meramente temporal.
Este modelo se utiliza:
1. Cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva respecto a los rivales.
2. Cuando se desea entender mejor la dinámica que influye en la industria y/o cual es su posición en ella.
3. Cuando la empresa analiza su posición estratégica y busca iniciativas que sean disruptivas y le hagan mejor.
Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter en 1980 para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos años, ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual.
martes, 6 de octubre de 2009
El ambiente externo de la empresa
El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento.
El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.
Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quizá lo que haga no evitará la repercusión de esas fuerzas externas sobre la empresa, su única alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quizá afecten sus operaciones.
El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno.
Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de amenazas y oportunidades. La evaluación se centra en factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. A su vez debe explorarse ese ambiente en busca de elementos que sean de utilidad a la empresa tales como avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situación competitiva de la empresa.
Clasificación del entorno por su naturaleza
1. Entorno físico
El entorno físico se refiere a los recursos naturales que rodean a la empresa, tales como: el régimen de lluvias, las plagas, la especial capacidad de la tierra para un determinado producto, la topografía, el potencial de pesca, el potencial hidroeléctrico.
Tales recursos se aprovecharán acorde a las actividades de la empresa.
2. Entorno económico
Condiciones y tendencias generales de la economía que pueden ser factores relevantes en las actividades de la organización.
Como parte del entorno económico podemos encontrar los siguientes: Capital, trabajo, niveles de precios, políticas fiscales y tributarias, clientes.
• Capital . Casi todas las organizaciones necesitan capital como maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo y efectivo. Existen organizaciones que son capaces de producir su propio capital, por ejemplo cuando una empresa construye su propia maquinaria.Tambien se pueden producir dentro de la organización recursos en efectivo para comprar bienes de capital en el exterior.
Las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la organización para operar.
Es decir todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y de los precios de los bienes de capital que necesitan.
• Trabajo. Otro insumo importante del medio económico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laboral.
El precio de la mano de obra es un factor económico importante para la empresa, aunque la automatización disminuye los altos costos.
• Niveles de precios. Los cambios de precios repercuten en la inflacción y estos a su vez no sólo desequilibran a las empresas, sino que también distorsionan todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artículos.
• Políticas fiscales y tributarias. Repercuten económicamente en gran manera sobre todas las empresas. El control gubernamental de la disponibilidad de créditos mediante su política fiscal tiene efectos significativos no sólo sobre los negocios sino también sobre operaciones que no se le relacionan. En forma similar la política de impuestos de gobierno afecta cada segmento de la sociedad.
• Clientes. El factor más importante para que una empresa tenga éxito son sus clientes sin ellos el negocio no puede existir.
Es evidente que las expectativas de la demanda de diversos públicos a quienes atienden las empresas reciben la influencia de factores económicos y no económicos. Las principales son las actitudes, los deseos y las expectativas de las personas muchas de las cuales son producto de patrones culturales del ambiente social.
Entorno tecnológico.
Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnología. La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnología lo usa.
Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cómo se diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios.
La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos productos, nuevas máquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnología son: mayor productividad, estándares más altos de vida, más tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.
Sin embargo, deben ponderarse los beneficios de la tecnología contra los problemas que conllevan estos avances, un claro ejemplo son los embotellamientos de tránsito y la contaminación del agua y del aire. Se requiere un enfoque equilibrado que la aproveche y al mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseables.
Categorías del cambio tecnológico
La tecnología a causado amplios y fuertes repercusiones, tanto así que a sus distintos avances se le denominan “revoluciones” Para comprender mejor los cambios tecnológicos consideremos las siguientes categorías:
• Mayor capacidad para dominar el tiempo y la distancia para el moviendo de carga y pasajeros. Ej. ferrocarriles, autos, aeroplanos.
• Mayor capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energía. Ejs.rayo láser, electricidad.
• Mayor capacidad para diseñar nuevos materiales y cambiar las propiedades de otros para satisfacer mejor las necesidades. Ej. Aleaciones de acero, fibras sintéticas, nuevas medicinas, plásticos.
• Mecanización o automatización de ciertos procesos mentales. Ej. computadoras.
• Ampliación de la capacidad humana para percibir cosas. Ej. : radar, microscopio electrónico.
• Una mayor comprensión del comportamiento individual y de grupo y de cómo hacerle frente. Ej. bases psicológicas de la motivación, mejores técnicas administrativas.
• Mayor comprensión de las enfermedades y de su tratamiento. Ej. vacunas, transplantes, tratamiento de infecciones con antibióticos.
Entorno socio-cultural
El ambiente social se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de inteligencia y educación, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados.
El concepto de la responsabilidad social requiere que las organizaciones consideren las repercusiones de sus acciones sobre la sociedad.
El entrelazamiento de estos elementos ambientales dificulta en extremo su estudio y comprensión. Pronosticarlos para que el administrador pueda anticiparse y prepares para los cambios resulta incluso más complejo. Los deseos, expectativas y presiones sociales dan lugar a leyes y estándares de ética.
Se ha criticado a los administradores de diversas empresas por no mostrar sensibilidad hacia las actitudes, creencias y valores sociales de personas, grupos o sociedades en particular. Sin embargo, las actitudes y los valores difieren entre los diversos grupos sociales. Esta variedad complica a los administradores el diseño de un ambiente propicio para el desempeño y la satisfacción. Y es más difícil aún de responder a estas fuerzas cuando se encuentra fuera de la empresa. Pero los administradores no tienen otra alternativa que considerarlas a la hora de tomar decisiones.
Aunque hay muchos valores fundamentales en una sociedad, los tiempos destacan preocupaciones diferentes. Con frecuencia, los valores sociales se reflejan en las preocupaciones de las empresas. Cada vez más las compañías están proporcionando servicios tales como instalaciones para la atención de los niños, además de oportunidades para compartir empleos y un horario flexible de trabajo.
Entorno político-jurídico
Se encuentra estrechamente entrelazado con el entorno social. En general las leyes se aprueban como resultado de las presiones y los problemas sociales.
Ambiente político
Las actitudes y las acciones de los legisladores y líderes políticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales.
El gobierno afecta prácticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. En cuanto a lo referente a los negocios, desempeña dos papeles principales: los fomenta y los limita. Cabe también mencionar que el gobierno también es el mayor cliente, pues compra bienes y servicios.
Ambiente legal.
El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de esta rodeado de una maraña de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no sólo a nivel nacional sino también estatal y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente de cualquier empresa que no esté en cierta forma relacionado y con frecuencia, controlado por una ley o norma.
Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Pero representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se espera que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto, es comprensible que los administradores de toda clase de organizaciones, en especial en los negocios y en el gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones.
Los administradores perceptivos no sólo deben responder a las presiones sociales sino también necesitan prever y hacer frente a las políticas e incluso a las posibles presiones legales. Por lo tanto es evidente que no es una tarea fácil para ningún administrador.
Entorno ético
La ética en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia y tiene diversos aspectos, tales como las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía del consumidor y la conducta corporativa en el país de origen así como en el extranjero.
Etica se puede definir como: “la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligación moral”.
Todas las personas, tanto si se encuentran en el área de los negocios, en el gobierno, en una universidad o en cualquier tipo de organización deben preocuparse por la ética.
Existen tres tipos de teorías morales en el campo de la ética normativa.
Teoría utilitaria: sugiere que los planes y acciones se evalúan según sus consecuencias, es decir que deben producir el mayor bien para el mayor número de personas.
Teoría basada en los derechos: sostiene que todos los seres humanos tienen derechos básicos.
Teoría de la justicia: exige que la justicia y la equidad y la imparcialidad guíen a quienes tomas las decisiones.
Los administradores se enfrentan a muchas situaciones que requieren de juicios éticos.
Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente la correcta toma de decisiones mediante la institucionalización de la ética. Es decir, que se apliquen e integren los conceptos éticos a las acciones diarias. La forma más común de institucionalizar la ética es establecer un código de ética (código es una declaración de políticas, principios o reglas que guían el comportamiento).
Los códigos de ética no se aplican sólo a las empresas de negocios; deben guiar el comportamiento de las personas en todas las organizaciones y en la vida diaria.
Existen dos factores éticos que elevan los estándares éticos: a) la exposición pública y la publicidad y b) la creciente preocupación de un público bien informado. Estos factores están íntimamente relacionados con regulaciones del gobierno y la educación para aumentar el profesionalismo de los gerentes de negocios.
Para que los códigos éticos sean eficaces se deben tomar medidas para hacerlos cumplir. Para esto se requiere de un comportamiento ético coherente y del respaldo de la alta dirección.
Cualquier persona, ya sea en la actividad privada, en el gobierno, en una universidad o en alguna otra organización está consciente de que los estándares éticos y legales difieren, en particular entre naciones y sociedades.
En síntesis los administradores operan en un ambiente complejo. Este les afecta y, a su vez, hasta cierto grado, influyen sobre el mismo.
Al tomar decisiones los administradores tienen que considerar el entorno de la empresa, el entorno económico en cuanto a lo referente a capital, trabajo, niveles de precio, políticas fiscales y tributarias del gobierno y las necesidades de los consumidores. El entorno tecnológico el cual proporciona muchos beneficios pero también algunos problemas. También existe gran cantidad de factores sociales. Por lo tanto el gerente debe comprender las creencias sociales que prevalecen en un país. El entorno político cambia de acuerdo con las demandas y creencias sociales lo que provoca que todas las organizaciones se vean afectadas por las leyes, regulaciones y decisiones de los tribunales.
La responsabilidad social de la empresa exige que las organizaciones estudien seriamente la repercusión de sus acciones sobre la sociedad. En forma similar, la sensibilidad social consiste en relacionar las operaciones y políticas de la empresa con el entorno social de tal forma que resulten beneficiosas para la compañía y la sociedad. La determinación de las relaciones apropiadas entre diversas organizaciones y la sociedad no es una tarea fácil, por lo cual se pueden presentar argumentos tanto a favor como en contra de la participación de las empresas.
En cuanto a la ética esta se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligación moral. Los gerentes tienen que hacer elecciones difíciles cuando hay diferencias en los estándares de diversas sociedades.
Clasificación del entorno según su cercanía con la empresa
El concepto de proximidad o cercanía con la empresa no es un concepto físico o geográfico, sino que se refiere más bien a lo específico o genérico que sea el significado de un conjunto de hechos para la empresa.
El entorno según su cercanía se divide en tres clases:
Gran entorno: en este caso la empresa coloca el elemento del ambiente que la afectan de manera genérica, como afectan a otras muchas empresas, indirectamente. Un ejemplo de esto sería el alza de precios de la gasolina, el cual es un elemento del gran entorno para la mayor parte de las empresas, las cuales indirectamente se ven afectadas por el evento.
Entorno sectorial: es la clase en la cual se sitúan los cambios que afectan a la empresa y a sus competidoras directas o indirectas. Por ejemplo si subiera el precio de la harina, las panaderías y no sólo una de ellas se vería afectadas por dicho evento, el cual viene a ser elemento de entorno de todas las empresas del sector.
Entorno de la empresa: contiene aquellos elementos que afectan a la empresa específica de manera directa. Ejemplo de lo anterior sería el caso de que un proveedor único y exclusivo de materias primas de una empresa se ve afectado por una crisis, ese hecho es un elemento de entorno de la empresa, ya que no afecta a demás empresas del país, ni a las empresas del ramo, sino a esta empresa específicamente.
Los elementos del entorno de la empresa que más relevancia tiene para ella, son el consumidor y la competencia. Las necesidades que tenga el consumidor, la existencia de consumidores potenciales, el ingreso disponible y la forma como acostumbran gastarlo, son elementos que son de vital importancia conocer.
También es fundamental conocer quién es la competencia, con qué productos satisface de manera directa o indirecta las necesidades del consumidor y qué servicios u otros elementos atractivos ofrece, a cambio de qué precios.
Evaluación del impacto del entorno en la empresa.
Para realizar la evaluación del impacto del entorno debemos primero identificar las amenazas, oportunidades, otros elementos relevantes y factores críticos del éxito, y a la vez preguntarnos si todos estos elementos deben recibir la misma atención de nuestra parte.
Debido a que los cambios en el entorno conducen a oportunidades y amenazas se les considera fundamentales en el desarrollo de estrategias corporativas. Sin embargo no todas las empresas son iguales en términos de capacidad para conseguir ventajas de una oportunidad o para evitar una situación amenazante.
Existen dos criterios que nos permiten discriminar los distintos elementos y discriminar el grado de atención que debemos asignarles.
Impacto potencial del elemento
El impacto potencial, no depende solamente del elemento de entorno, sino de las circunstancias de la empresa. Hay elementos de gran impacto potencial, de impacto medio e impacto bajo.
Un ejemplo claro es el siguiente para una empresa de productos alimenticios una guerra nuclear sería un elemento de alto impacto potencial. En cambio el descubrimiento de una nueva tecnología para envasar alimentos, tendría un impacto menor que el de la guerra.
Probabilidad de ocurrencia
La probabilidad de ocurrencia o materialización de un evento que no puede ser repetido a voluntad, es la opinión que se tenga sobre si el evento ocurrirá o no.
El gerente de una empresa no se dedica al negocio de adivinar el futuro. Todo lo quiere saber es qué debería hacer en el presente, para que su empresa esté en una mejor posición en el futuro.
Un ejemplo es la generalizada opinión de que los combustibles derivados del petróleo, se agotarán. En este sentido la probabilidad del evento “agotamiento de combustibles”, es alta.
Las cosas no son tan claramente distinguibles en el mundo de los negocios, de manera que lo anterior sólo sirve como orientación. Sobre la base de esta orientación el administrador tomaría una decisión al respecto.
Concepto de oportunidades y amenazas
Una oportunidad es cualquier elemento externo a la empresa, que sirva para satisfacer mejor al cliente, para aumentar las ganancias, para disminuir el riesgo, para mejorar las posibilidades de sobrevivir a largo plazo.
La existencia de cualquier elemento del entorno que posibilite la disminución del riesgo, es una oportunidad.
Las posibilidades de supervivencia a largo plazo se mejoran cuando se robustecen los recursos que la empresa pone en juego en sus actividades.
Todos los elementos existentes en el entorno, que puedan contribuir a aumentar las posibilidades de supervivencia, son oportunidades.
La posibilidad es la característica que tiene un suceso de no ser imposible. Las oportunidades y las posibilidades no son lo mismo. La posibilidad sólo se convierte en una oportunidad cuando se puede señalar un conjunto de acciones factibles que conduzcan a su aprovechamiento.
Como el señalamiento de una oportunidad requiere que se indique el camino para aprovecharla, es necesario que las oportunidades se señalen con exactitud.
La oportunidad es previa a la acción. El descubrimiento de las oportunidades es uno de esos talentos “intuitivos” del administrador de empresas que no pueden ser aprendidos en una escuela.
La oportunidad por sí misma sólo es uno de los componentes necesarios para la acción eficaz. La otra es la capacidad que la empresa tenga para aprovechar la oportunidad. En esos dos componentes está la materia prima para la acción eficaz.
La acción eficaz es la elaboración artística por medio de la cual, las capacidades de la empresa se ponen al servicio del aprovechamiento de la oportunidad.
La oportunidad por sí sola no basta. Alrededor de su aprovechamiento debe tejerse un conjunto de acciones.
Una amenaza es un elemento del ambiente que rodea a la empresa, cuyo efecto potencial es el hacer que nuestros productos pierdan valor relativo, o que disminuyan las posibilidades de supervivencia a largo plazo.
Una amenaza es un peligro operante. Es algo activo. Funciona, progresa.
La finalidad de señalar una amenaza es poder elaborar un plan de acción que la soslaye o minimice. Por eso cuanto más específica sea la formulación de la amenaza, más útil será.
El valor de mis productos es la deseabilidad que tienen para nuestros clientes. Si aparecieran productos que superan a los nuestros, su deseabilidad relativa bajaría. Esta es una amenaza producto de las acciones del enemigo.
Para una empresa productora de artículos de madera, es una amenaza la disminución de los bosques. Esta es una amenaza de la naturaleza.
Para una determinada empresa, los sueldos elevados que se pagan en el ambiente empresarial a personal especializado, podrían amenazar su supervivencia a largo plazo, en caso de que la empresa no pudiera retener a su servicio al personal más valioso.
Aunque precede a la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Convendría hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber dónde se encuentran dé acuerdo con los puntos fuertes y débiles personales, comprender qué problemas se desea resolver y por qué, así como saber lo que se espera ganar. El establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento. La planeación requiere de un diagnóstico realista de la determinación de oportunidades.
El factor crítico del éxito
Un factor crítico del éxito es una condición indispensable para tener éxito.
Es una exigencia que el entorno le plantea a la empresa. Si la empresa no cumple esa exigencia, no tendrá éxito, no podrá sobrevivir. No se trata de algo sólo deseable ni de característica alguna de la empresa.
Los factores críticos del éxito no se pueden compensar con virtudes del producto en otros campos.
Al igual que con las oportunidades y las amenazas, los factores críticos del éxito no son iguales para todas las empresas ni para todos los productos. Tener una clara percepción de cuáles son los que afectan a una empresa o producto específico, es fundamental para la buena conducción de las actividades. La indagación de cuáles son esos factores demanda del administrador mucha observación, mucho análisis y mucha creatividad porque esos elementos muchas veces no son conocidos por los mismos clientes. El procedimiento más sano consiste en averiguar cuáles son las cosas que el cliente considera indispensables en el producto, y proveerlas para que el producto llegue al mercado sin el lastre de su carencia. Esta indagación debe hacerse antes de lanzar un producto al mercado, y debe continuarse toda su vida comercial.
La necesidad de vigilar el entorno
Se ha hecho mucho énfasis en cuanto a que la empresa es un ente de acción insertado en un entorno cambiante. Hemos conocido un procedimiento para clasificar los elementos del entorno y nos resta mencionar algo sobre la actitud con la cual debemos vigilarlo y las fuentes de información sobre el mismo.
El ambiente debe ser vigilado con la misma objetividad con el médico vigila la existencia y evolución de los síntomas del paciente. Con la misma neutralidad con el físico registra las distintas variables que forman parte del fenómeno que estudia. El gerente está personalmente tan vinculado a la acción, tan inmerso en el ambiente, que se encuentra siempre rodeado por el peligro de filtrar la información que obtiene y valorar en menos los elementos que no calcen con sus deseos o prejuicios.
Etapas de la vigilancia del entorno
La vigilancia del entorno tiene tres etapas:
• Inventario de los elementos del entorno.
• Introducción de elementos subjetivos.
• Análisis de esa información.
Durante la etapa de introducción de elementos subjetivos, el administrador o el grupo que se encuentre trabajando sobre la inspección del entorno, anotará temores, expectativas, intuiciones, aunque no tengan asidero en los hechos. Los hechos objetivos corresponden al dominio de la inteligencia conceptual. Aquí lo que queremos es registrar las percepciones intuitivas, las corazonadas, en las cuales se encuentra destilada la experiencia del hombre de empresa. Desde luego, al anotar esos elementos, hay que dejar claro su carácter subjetivo.
A la hora del análisis la información debe ser ordenada. Ordenar es establecer relaciones entre los elementos.
En esta etapa del análisis debe aplicarse la intuición y las teorías que el gerente tenga sobre el entorno. Debido a la complejidad y cantidad de elementos, es casi imposible realizar un sólo ordenamiento pausible.
El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.
Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quizá lo que haga no evitará la repercusión de esas fuerzas externas sobre la empresa, su única alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quizá afecten sus operaciones.
El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno.
Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de amenazas y oportunidades. La evaluación se centra en factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. A su vez debe explorarse ese ambiente en busca de elementos que sean de utilidad a la empresa tales como avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situación competitiva de la empresa.
Clasificación del entorno por su naturaleza
1. Entorno físico
El entorno físico se refiere a los recursos naturales que rodean a la empresa, tales como: el régimen de lluvias, las plagas, la especial capacidad de la tierra para un determinado producto, la topografía, el potencial de pesca, el potencial hidroeléctrico.
Tales recursos se aprovecharán acorde a las actividades de la empresa.
2. Entorno económico
Condiciones y tendencias generales de la economía que pueden ser factores relevantes en las actividades de la organización.
Como parte del entorno económico podemos encontrar los siguientes: Capital, trabajo, niveles de precios, políticas fiscales y tributarias, clientes.
• Capital . Casi todas las organizaciones necesitan capital como maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo y efectivo. Existen organizaciones que son capaces de producir su propio capital, por ejemplo cuando una empresa construye su propia maquinaria.Tambien se pueden producir dentro de la organización recursos en efectivo para comprar bienes de capital en el exterior.
Las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la organización para operar.
Es decir todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y de los precios de los bienes de capital que necesitan.
• Trabajo. Otro insumo importante del medio económico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laboral.
El precio de la mano de obra es un factor económico importante para la empresa, aunque la automatización disminuye los altos costos.
• Niveles de precios. Los cambios de precios repercuten en la inflacción y estos a su vez no sólo desequilibran a las empresas, sino que también distorsionan todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artículos.
• Políticas fiscales y tributarias. Repercuten económicamente en gran manera sobre todas las empresas. El control gubernamental de la disponibilidad de créditos mediante su política fiscal tiene efectos significativos no sólo sobre los negocios sino también sobre operaciones que no se le relacionan. En forma similar la política de impuestos de gobierno afecta cada segmento de la sociedad.
• Clientes. El factor más importante para que una empresa tenga éxito son sus clientes sin ellos el negocio no puede existir.
Es evidente que las expectativas de la demanda de diversos públicos a quienes atienden las empresas reciben la influencia de factores económicos y no económicos. Las principales son las actitudes, los deseos y las expectativas de las personas muchas de las cuales son producto de patrones culturales del ambiente social.
Entorno tecnológico.
Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnología. La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnología lo usa.
Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cómo se diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios.
La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos productos, nuevas máquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnología son: mayor productividad, estándares más altos de vida, más tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.
Sin embargo, deben ponderarse los beneficios de la tecnología contra los problemas que conllevan estos avances, un claro ejemplo son los embotellamientos de tránsito y la contaminación del agua y del aire. Se requiere un enfoque equilibrado que la aproveche y al mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseables.
Categorías del cambio tecnológico
La tecnología a causado amplios y fuertes repercusiones, tanto así que a sus distintos avances se le denominan “revoluciones” Para comprender mejor los cambios tecnológicos consideremos las siguientes categorías:
• Mayor capacidad para dominar el tiempo y la distancia para el moviendo de carga y pasajeros. Ej. ferrocarriles, autos, aeroplanos.
• Mayor capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energía. Ejs.rayo láser, electricidad.
• Mayor capacidad para diseñar nuevos materiales y cambiar las propiedades de otros para satisfacer mejor las necesidades. Ej. Aleaciones de acero, fibras sintéticas, nuevas medicinas, plásticos.
• Mecanización o automatización de ciertos procesos mentales. Ej. computadoras.
• Ampliación de la capacidad humana para percibir cosas. Ej. : radar, microscopio electrónico.
• Una mayor comprensión del comportamiento individual y de grupo y de cómo hacerle frente. Ej. bases psicológicas de la motivación, mejores técnicas administrativas.
• Mayor comprensión de las enfermedades y de su tratamiento. Ej. vacunas, transplantes, tratamiento de infecciones con antibióticos.
Entorno socio-cultural
El ambiente social se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de inteligencia y educación, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados.
El concepto de la responsabilidad social requiere que las organizaciones consideren las repercusiones de sus acciones sobre la sociedad.
El entrelazamiento de estos elementos ambientales dificulta en extremo su estudio y comprensión. Pronosticarlos para que el administrador pueda anticiparse y prepares para los cambios resulta incluso más complejo. Los deseos, expectativas y presiones sociales dan lugar a leyes y estándares de ética.
Se ha criticado a los administradores de diversas empresas por no mostrar sensibilidad hacia las actitudes, creencias y valores sociales de personas, grupos o sociedades en particular. Sin embargo, las actitudes y los valores difieren entre los diversos grupos sociales. Esta variedad complica a los administradores el diseño de un ambiente propicio para el desempeño y la satisfacción. Y es más difícil aún de responder a estas fuerzas cuando se encuentra fuera de la empresa. Pero los administradores no tienen otra alternativa que considerarlas a la hora de tomar decisiones.
Aunque hay muchos valores fundamentales en una sociedad, los tiempos destacan preocupaciones diferentes. Con frecuencia, los valores sociales se reflejan en las preocupaciones de las empresas. Cada vez más las compañías están proporcionando servicios tales como instalaciones para la atención de los niños, además de oportunidades para compartir empleos y un horario flexible de trabajo.
Entorno político-jurídico
Se encuentra estrechamente entrelazado con el entorno social. En general las leyes se aprueban como resultado de las presiones y los problemas sociales.
Ambiente político
Las actitudes y las acciones de los legisladores y líderes políticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales.
El gobierno afecta prácticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. En cuanto a lo referente a los negocios, desempeña dos papeles principales: los fomenta y los limita. Cabe también mencionar que el gobierno también es el mayor cliente, pues compra bienes y servicios.
Ambiente legal.
El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de esta rodeado de una maraña de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no sólo a nivel nacional sino también estatal y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente de cualquier empresa que no esté en cierta forma relacionado y con frecuencia, controlado por una ley o norma.
Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Pero representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se espera que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto, es comprensible que los administradores de toda clase de organizaciones, en especial en los negocios y en el gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones.
Los administradores perceptivos no sólo deben responder a las presiones sociales sino también necesitan prever y hacer frente a las políticas e incluso a las posibles presiones legales. Por lo tanto es evidente que no es una tarea fácil para ningún administrador.
Entorno ético
La ética en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia y tiene diversos aspectos, tales como las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía del consumidor y la conducta corporativa en el país de origen así como en el extranjero.
Etica se puede definir como: “la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligación moral”.
Todas las personas, tanto si se encuentran en el área de los negocios, en el gobierno, en una universidad o en cualquier tipo de organización deben preocuparse por la ética.
Existen tres tipos de teorías morales en el campo de la ética normativa.
Teoría utilitaria: sugiere que los planes y acciones se evalúan según sus consecuencias, es decir que deben producir el mayor bien para el mayor número de personas.
Teoría basada en los derechos: sostiene que todos los seres humanos tienen derechos básicos.
Teoría de la justicia: exige que la justicia y la equidad y la imparcialidad guíen a quienes tomas las decisiones.
Los administradores se enfrentan a muchas situaciones que requieren de juicios éticos.
Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente la correcta toma de decisiones mediante la institucionalización de la ética. Es decir, que se apliquen e integren los conceptos éticos a las acciones diarias. La forma más común de institucionalizar la ética es establecer un código de ética (código es una declaración de políticas, principios o reglas que guían el comportamiento).
Los códigos de ética no se aplican sólo a las empresas de negocios; deben guiar el comportamiento de las personas en todas las organizaciones y en la vida diaria.
Existen dos factores éticos que elevan los estándares éticos: a) la exposición pública y la publicidad y b) la creciente preocupación de un público bien informado. Estos factores están íntimamente relacionados con regulaciones del gobierno y la educación para aumentar el profesionalismo de los gerentes de negocios.
Para que los códigos éticos sean eficaces se deben tomar medidas para hacerlos cumplir. Para esto se requiere de un comportamiento ético coherente y del respaldo de la alta dirección.
Cualquier persona, ya sea en la actividad privada, en el gobierno, en una universidad o en alguna otra organización está consciente de que los estándares éticos y legales difieren, en particular entre naciones y sociedades.
En síntesis los administradores operan en un ambiente complejo. Este les afecta y, a su vez, hasta cierto grado, influyen sobre el mismo.
Al tomar decisiones los administradores tienen que considerar el entorno de la empresa, el entorno económico en cuanto a lo referente a capital, trabajo, niveles de precio, políticas fiscales y tributarias del gobierno y las necesidades de los consumidores. El entorno tecnológico el cual proporciona muchos beneficios pero también algunos problemas. También existe gran cantidad de factores sociales. Por lo tanto el gerente debe comprender las creencias sociales que prevalecen en un país. El entorno político cambia de acuerdo con las demandas y creencias sociales lo que provoca que todas las organizaciones se vean afectadas por las leyes, regulaciones y decisiones de los tribunales.
La responsabilidad social de la empresa exige que las organizaciones estudien seriamente la repercusión de sus acciones sobre la sociedad. En forma similar, la sensibilidad social consiste en relacionar las operaciones y políticas de la empresa con el entorno social de tal forma que resulten beneficiosas para la compañía y la sociedad. La determinación de las relaciones apropiadas entre diversas organizaciones y la sociedad no es una tarea fácil, por lo cual se pueden presentar argumentos tanto a favor como en contra de la participación de las empresas.
En cuanto a la ética esta se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligación moral. Los gerentes tienen que hacer elecciones difíciles cuando hay diferencias en los estándares de diversas sociedades.
Clasificación del entorno según su cercanía con la empresa
El concepto de proximidad o cercanía con la empresa no es un concepto físico o geográfico, sino que se refiere más bien a lo específico o genérico que sea el significado de un conjunto de hechos para la empresa.
El entorno según su cercanía se divide en tres clases:
Gran entorno: en este caso la empresa coloca el elemento del ambiente que la afectan de manera genérica, como afectan a otras muchas empresas, indirectamente. Un ejemplo de esto sería el alza de precios de la gasolina, el cual es un elemento del gran entorno para la mayor parte de las empresas, las cuales indirectamente se ven afectadas por el evento.
Entorno sectorial: es la clase en la cual se sitúan los cambios que afectan a la empresa y a sus competidoras directas o indirectas. Por ejemplo si subiera el precio de la harina, las panaderías y no sólo una de ellas se vería afectadas por dicho evento, el cual viene a ser elemento de entorno de todas las empresas del sector.
Entorno de la empresa: contiene aquellos elementos que afectan a la empresa específica de manera directa. Ejemplo de lo anterior sería el caso de que un proveedor único y exclusivo de materias primas de una empresa se ve afectado por una crisis, ese hecho es un elemento de entorno de la empresa, ya que no afecta a demás empresas del país, ni a las empresas del ramo, sino a esta empresa específicamente.
Los elementos del entorno de la empresa que más relevancia tiene para ella, son el consumidor y la competencia. Las necesidades que tenga el consumidor, la existencia de consumidores potenciales, el ingreso disponible y la forma como acostumbran gastarlo, son elementos que son de vital importancia conocer.
También es fundamental conocer quién es la competencia, con qué productos satisface de manera directa o indirecta las necesidades del consumidor y qué servicios u otros elementos atractivos ofrece, a cambio de qué precios.
Evaluación del impacto del entorno en la empresa.
Para realizar la evaluación del impacto del entorno debemos primero identificar las amenazas, oportunidades, otros elementos relevantes y factores críticos del éxito, y a la vez preguntarnos si todos estos elementos deben recibir la misma atención de nuestra parte.
Debido a que los cambios en el entorno conducen a oportunidades y amenazas se les considera fundamentales en el desarrollo de estrategias corporativas. Sin embargo no todas las empresas son iguales en términos de capacidad para conseguir ventajas de una oportunidad o para evitar una situación amenazante.
Existen dos criterios que nos permiten discriminar los distintos elementos y discriminar el grado de atención que debemos asignarles.
Impacto potencial del elemento
El impacto potencial, no depende solamente del elemento de entorno, sino de las circunstancias de la empresa. Hay elementos de gran impacto potencial, de impacto medio e impacto bajo.
Un ejemplo claro es el siguiente para una empresa de productos alimenticios una guerra nuclear sería un elemento de alto impacto potencial. En cambio el descubrimiento de una nueva tecnología para envasar alimentos, tendría un impacto menor que el de la guerra.
Probabilidad de ocurrencia
La probabilidad de ocurrencia o materialización de un evento que no puede ser repetido a voluntad, es la opinión que se tenga sobre si el evento ocurrirá o no.
El gerente de una empresa no se dedica al negocio de adivinar el futuro. Todo lo quiere saber es qué debería hacer en el presente, para que su empresa esté en una mejor posición en el futuro.
Un ejemplo es la generalizada opinión de que los combustibles derivados del petróleo, se agotarán. En este sentido la probabilidad del evento “agotamiento de combustibles”, es alta.
Las cosas no son tan claramente distinguibles en el mundo de los negocios, de manera que lo anterior sólo sirve como orientación. Sobre la base de esta orientación el administrador tomaría una decisión al respecto.
Concepto de oportunidades y amenazas
Una oportunidad es cualquier elemento externo a la empresa, que sirva para satisfacer mejor al cliente, para aumentar las ganancias, para disminuir el riesgo, para mejorar las posibilidades de sobrevivir a largo plazo.
La existencia de cualquier elemento del entorno que posibilite la disminución del riesgo, es una oportunidad.
Las posibilidades de supervivencia a largo plazo se mejoran cuando se robustecen los recursos que la empresa pone en juego en sus actividades.
Todos los elementos existentes en el entorno, que puedan contribuir a aumentar las posibilidades de supervivencia, son oportunidades.
La posibilidad es la característica que tiene un suceso de no ser imposible. Las oportunidades y las posibilidades no son lo mismo. La posibilidad sólo se convierte en una oportunidad cuando se puede señalar un conjunto de acciones factibles que conduzcan a su aprovechamiento.
Como el señalamiento de una oportunidad requiere que se indique el camino para aprovecharla, es necesario que las oportunidades se señalen con exactitud.
La oportunidad es previa a la acción. El descubrimiento de las oportunidades es uno de esos talentos “intuitivos” del administrador de empresas que no pueden ser aprendidos en una escuela.
La oportunidad por sí misma sólo es uno de los componentes necesarios para la acción eficaz. La otra es la capacidad que la empresa tenga para aprovechar la oportunidad. En esos dos componentes está la materia prima para la acción eficaz.
La acción eficaz es la elaboración artística por medio de la cual, las capacidades de la empresa se ponen al servicio del aprovechamiento de la oportunidad.
La oportunidad por sí sola no basta. Alrededor de su aprovechamiento debe tejerse un conjunto de acciones.
Una amenaza es un elemento del ambiente que rodea a la empresa, cuyo efecto potencial es el hacer que nuestros productos pierdan valor relativo, o que disminuyan las posibilidades de supervivencia a largo plazo.
Una amenaza es un peligro operante. Es algo activo. Funciona, progresa.
La finalidad de señalar una amenaza es poder elaborar un plan de acción que la soslaye o minimice. Por eso cuanto más específica sea la formulación de la amenaza, más útil será.
El valor de mis productos es la deseabilidad que tienen para nuestros clientes. Si aparecieran productos que superan a los nuestros, su deseabilidad relativa bajaría. Esta es una amenaza producto de las acciones del enemigo.
Para una empresa productora de artículos de madera, es una amenaza la disminución de los bosques. Esta es una amenaza de la naturaleza.
Para una determinada empresa, los sueldos elevados que se pagan en el ambiente empresarial a personal especializado, podrían amenazar su supervivencia a largo plazo, en caso de que la empresa no pudiera retener a su servicio al personal más valioso.
Aunque precede a la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Convendría hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber dónde se encuentran dé acuerdo con los puntos fuertes y débiles personales, comprender qué problemas se desea resolver y por qué, así como saber lo que se espera ganar. El establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento. La planeación requiere de un diagnóstico realista de la determinación de oportunidades.
El factor crítico del éxito
Un factor crítico del éxito es una condición indispensable para tener éxito.
Es una exigencia que el entorno le plantea a la empresa. Si la empresa no cumple esa exigencia, no tendrá éxito, no podrá sobrevivir. No se trata de algo sólo deseable ni de característica alguna de la empresa.
Los factores críticos del éxito no se pueden compensar con virtudes del producto en otros campos.
Al igual que con las oportunidades y las amenazas, los factores críticos del éxito no son iguales para todas las empresas ni para todos los productos. Tener una clara percepción de cuáles son los que afectan a una empresa o producto específico, es fundamental para la buena conducción de las actividades. La indagación de cuáles son esos factores demanda del administrador mucha observación, mucho análisis y mucha creatividad porque esos elementos muchas veces no son conocidos por los mismos clientes. El procedimiento más sano consiste en averiguar cuáles son las cosas que el cliente considera indispensables en el producto, y proveerlas para que el producto llegue al mercado sin el lastre de su carencia. Esta indagación debe hacerse antes de lanzar un producto al mercado, y debe continuarse toda su vida comercial.
La necesidad de vigilar el entorno
Se ha hecho mucho énfasis en cuanto a que la empresa es un ente de acción insertado en un entorno cambiante. Hemos conocido un procedimiento para clasificar los elementos del entorno y nos resta mencionar algo sobre la actitud con la cual debemos vigilarlo y las fuentes de información sobre el mismo.
El ambiente debe ser vigilado con la misma objetividad con el médico vigila la existencia y evolución de los síntomas del paciente. Con la misma neutralidad con el físico registra las distintas variables que forman parte del fenómeno que estudia. El gerente está personalmente tan vinculado a la acción, tan inmerso en el ambiente, que se encuentra siempre rodeado por el peligro de filtrar la información que obtiene y valorar en menos los elementos que no calcen con sus deseos o prejuicios.
Etapas de la vigilancia del entorno
La vigilancia del entorno tiene tres etapas:
• Inventario de los elementos del entorno.
• Introducción de elementos subjetivos.
• Análisis de esa información.
Durante la etapa de introducción de elementos subjetivos, el administrador o el grupo que se encuentre trabajando sobre la inspección del entorno, anotará temores, expectativas, intuiciones, aunque no tengan asidero en los hechos. Los hechos objetivos corresponden al dominio de la inteligencia conceptual. Aquí lo que queremos es registrar las percepciones intuitivas, las corazonadas, en las cuales se encuentra destilada la experiencia del hombre de empresa. Desde luego, al anotar esos elementos, hay que dejar claro su carácter subjetivo.
A la hora del análisis la información debe ser ordenada. Ordenar es establecer relaciones entre los elementos.
En esta etapa del análisis debe aplicarse la intuición y las teorías que el gerente tenga sobre el entorno. Debido a la complejidad y cantidad de elementos, es casi imposible realizar un sólo ordenamiento pausible.
La rueda operativa y el empresario
La rueda operativa simplifica la visión de la empresa dado que grafica todas las funciones existentes en ella. Este gráfico no depende del tamaño de la empresa dado que, según éste, las únicas variaciones serán las personas que ejecuten cada función y su forma de desarrollo.
El empresario, ubicado en el centro de la misma, tendrá por objetivo principal el logro de la eficiencia lo cual sólo será posible si él toma todas las decisiones operativas necesarias para que la rueda operativa nos e detenga y gire lo más rápido posible.
Esta forma de organizar mecánicamente la empresa permanece en la forma de pensar de las personas que la integran. Cuando las empresas se organizan apuntando sólo al objetivo de hacer que la rueda operativa funcione se generan estructuras de reinos donde cada área se limita a cumplir el objetivo específico para el cual fue creada. Es por ello que la rueda operativa no asegura la eficiencia sin la instauración de estructura de redes que permita que las interrelaciones se profundicen y desarrollen para que la organización funcione cada vez mejor bajo el criterio de que todas las áreas deben cumplir con todos los objetivos. Las estructuras de redes deben estar preparadas para adaptarse a los cambios permanentes asegurando la obtención de buenos resultados globales y no sólo puntuales.
1.8 LA NUEVA VISIÓN DE EMPRESA: EL EMPRESAIO OPERAATIVO VS EL EMPRESARIO ESTRATÉGICO
Para es te tema en particular, citaré un artículo del Ing. Santiago Antognolli (República Argentina, 2007) quien es director de SEA Consultores y especialista en PyMES en Sudamérica. Lo he escogido para mi curso de “Fundamentos de Administración” de la Licenciatura en Administración y Mercadotecnia, escolarizada y en Sistema abierto, debido a su actualidad y riqueza de conceptos, asi como a su lenguaje claro, ideal para un aspirante a profesionista que recién se empieza a empapar de esta carrera. Lo cito pues, íntegro el texto:
“Cómo desarrollar un pensamiento estratégico
Santiago Antognolli
Primera parte.
Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito. Aristóteles.
El saber mirar y actuar estratégicamente en una empresa es una habilidad que como el nadar ó andar en bicicleta no se puede adquirir leyendo libros o artículos.
Hay que practicar, caerse, equivocarse y de repente uno sale andando o nadando sin saber exactamente que cambió, pero dominando el tema. A veces necesitamos un tutor que nos vaya sosteniendo la bicicleta hasta que hacemos ese click que nos cambia la perspectiva.
Por eso es tan difícil explicar, en teoría, la mejor forma de ser empresario y entonces aparecen infinidad de métodos, leyes, sistemas y todos parecen ser correctos - de hecho lo son - y sin embargo no siempre el aplicarlos arroja buenos resultados.
El problema es que cada empresa - como si fuera un individuo - tiene una forma de ser y de hacer que es única e irrepetible y el generalizar con prácticas de gerenciamiento puede ser, muchas veces, peligroso. Lo que es bueno para una empresa no lo es para todas.
Así el asegurar que todo el mundo tiene que realizar ejercicios físicos diariamente para mantenerse en forma, puede ser peligroso para muchas personas.
Lo que si se puede asegurar es que hay que hacer ejercicios de acuerdo a su estructura física, su estado de salud, su edad, su trabajo y sus objetivos de vida, y muchas veces lo mejor es no hacer ningún ejercicio.
Lo mismo pasa con las organizaciones, cada una, de acuerdo a infinidad de variables (mercado, tamaño, cultura, tecnología, coyuntura, etc.) exige prácticas distintas.
Así aparecieron prácticas de moda que resultaron exitosas en algunas empresas y fueron nefastas en otras (rezising, downzising, tercerización, fusiones y adquisiciones, etc.), en todas se encontraron explicaciones del fracaso después que este se produjo.
En mi opinión, lo ideal es tratar de entender cual es la esencia del pensamiento estratégico y, practicándolo, tratar de ejercerlo.
Cuando se entiende, y se ejerce, el pensamiento estratégico, se pueden encontrar muy rápidamente cuales son las acciones necesarias para el éxito de cualquier organización.
Se perciben cuales son las fuerzas que están actuando, que debilidades tiene la organización, que acciones correctivas son urgentes y cuales a mediano plazo, como deberá cambiar en el futuro para sobrevivir y si la organización es viable o no.
Voy a tratar de brindar, en sucesivos artículos, herramientas para que se puedan ir aplicando a fin de desarrollar ese tipo de visión. Insistiendo siempre que la única forma de adquirir esa habilidad es practicándola.
El primer paso es entender que la empresa y el empresario son parte de un sistema, que está compuesto a su vez de varios sub-sistemas y que todos influyen sobre todos. Así una empresa influye en el mercado en que se desenvuelve, brindando nuevos servicios o productos, y a su vez el mercado influye sobre la empresa al ir madurando y exigiendo otro tipo de servicio/producto.
La coyuntura - o medio ambiente - influye sobre el mercado, en las crisis o etapas de crecimiento y el mercado influye sobre la coyuntura si los habitantes de una región comienzan a consumir porque tienen confianza en el futuro.
Quizás sirva para entender este concepto el explicar que el cuerpo humano es un sistema similar, también esta compuesto por varios sub-sistemas (sistema respiratorio, digestivo, nervioso, circulatorio, etc.) y que un cambio en uno de ellos influye en todo el resto. Así para interpretar un síntoma, como un dolor de cabeza, hay que conocer como están funcionando cada uno de los sub-sistemas. Todo el mundo entiende hoy en día que un dolor de cabeza puede ser consecuencia de distintas causas fiebre, hígado, digestión, constipación, etc. Y, para complicar un poco más las cosas, también puede ser consecuencia de un sub-sistema intangible como el psicológico, el stress puede causar dolor de cabeza.
De la misma forma en el mundo empresario un síntoma (caída de ventas, rentabilidad, pérdida de mercado, problemas constantes, calidad, etc.) puede tener varias causas. Esto va a depender de cada empresa y del medio en el que desenvuelve.
Una representación gráfica posible del sistema empresa - empresario puede ser:
Vamos a comenzar a ver ahora las herramientas de interpretación de este sistema.
Intencionalmente coloco al empresario fuera de los límites del sistema porque, a pesar de formar parte del todo, es imprescindible que él mismo, para entender como funciona, lo mire como un espectador.
Sobre lo único que el empresario tiene posibilidad de actuar es sobre la empresa, y de esa forma hacer que esta actúe sobre el resto del sistema, o hacer las modificaciones necesarias para que esta se adapte a los cambios del mercado y el entorno.
El problema más común entre los empresarios es situarse dentro de la empresa misma y desde allí intentar sortear las dificultades, que, generalmente, son consecuencia de varias causas distintas.
Esto es lo que llamo Miopía Empresaria.
Los empresarios se centran en la empresa y, si bien es cierto que es sobre lo único que tienen posibilidad de actuar, no tienen en cuenta el resto del sistema, por lo que muchas veces gastan un montón de tiempo, esfuerzo y dinero modificando o mejorando el producto cuando en realidad tienen problemas de distribución, de coyuntura económica, de coyuntura política, de clientes que crecieron ó de segmentación elegida.
La única forma de pensar estratégicamente es visualizar y entender como funciona este sistema, para ello voy a tratar de darles herramientas para estudiar a cada sub-sistema por separado, y a su vez interpretar como interactúan entre sí.
Voy a tratar cada sub-sistema por separado para entenderlo, y luego, en cada uno tratar de explicar como interactúa con el resto.
El empresario:
Voy a comenzar con el empresario ya que es el que con su accionar tiene mayor influencia sobre todo el sistema. Si bien no tiene injerencia sobre el mercado ni sobre el entorno, si puede cambiar la empresa para que se adapte al medio, que es el fin único de toda organización, sobrevivir.
El empresario es un individuo y, por definición, es un ser único. Cada uno tiene su propia forma de encarar la vida y de hacer las cosas, sus propios paradigmas y su propia historia que influye en sus acciones y decisiones.
Si bien no podemos generalizar en cuanto a comportamiento, si podemos decir que hay hábitos y formas de hacer que son comunes a los empresarios exitosos.
Todos tenemos hábitos de conducta, de acuerdo a nuestra formación, historia, carácter, etc. Y la única forma de erradicar hábitos incorrectos es reemplazarlos por nuevos hábitos, y estos tienen una sola forma de ser adquiridos: practicándolos y ejerciéndolos.
Son esos hábitos:
Comenzar con un fin en mente.
Pro actividad.
Manejos del tiempo.
Pensar en ganar - ganar.
Centrarse en principios.
Comenzar con un fin en mente: para saber si vamos en la dirección correcta debemos saber hacia donde vamos. Debemos tener una visión de lo que queremos que sea nuestra vida. Un ejercicio propuesto por S. Covey en "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva" es:
Imagine que está conduciendo hacia un velatorio, al llegar toma conciencia de que es su propio funeral y se sienta al fondo de la sala. Percibe que cada uno de los presente va a decir unas palabras sobre lo que usted representó para ellos en su paso por esta vida. Así cada una de las personas que tuvo contacto con usted va a hablar de ello.
Imagine que quiere que digan de usted su esposa/marido, sus hijos, sus padres, sus jefes, sus empleados, sus proveedores, sus clientes, etc.
En cada uno de esos discursos usted tiene una guía de conducta, una forma de hacer cada cosa, un patrón para cada decisión.
Esta visión es totalmente independiente de la visión de la empresa, es para usted como persona, la visión de la empresa va a ser una de las consecuencias de su forma de pensar.
Si puede escriba cada uno de los discursos imaginados y téngalos presente de forma que el cumplirlos se transforme en hábitos de conducta.
Pro actividad: Existen tres tipos de actitudes ante las cosas que nos pasan, la pasividad que es no hacer nada, la reactividad que es reaccionar cuando pasa algo y la pro actividad que es hacer que las cosas pasen.
Es condición indispensable para el éxito en la gestión empresaria actuar pro activamente.
Esta es la cualidad esencial que nos distingue de los demás miembros del reino animal. Es lo que nos hace los arquitectos de nuestro propio destino. Nos da la libertad de escoger nuestra propia respuesta a los estímulos del medio ambiente.
El ejercer este hábito junto con el primero de tener un fin en mente nos asegura la dirección y la velocidad de crucero de nuestra vida.
Manejos del tiempo: las teorías modernas de dirección de empresas aseguran que hoy estamos como estamos como consecuencia de las decisiones tomadas en el pasado, por lo que tenemos que tomar hoy las decisiones correctas para forjar un futuro. Este hábito nos permite dar prioridad a lo importante dejando de lado lo urgente. Y lo importante está fijado por nuestros objetivos.
S. Covey en la obra citada, describe muy bien los elementos de manejo del tiempo en función de su urgencia y su importancia.
Urgente No Urgente
Importante cuadrante 1 cuadrante 2
No importante cuadrante 3 cuadrante 4
Cada uno de los acontecimientos de todos los días puede ser encuadrado dentro del gráfico.
Así:
Si la mayoría de nuestras actividades están dentro del cuadrante 1 importante-urgente, estamos en continua crisis, apagando incendios, con estrés, vencimientos impostergables, los acontecimientos nos manejan a nosotros.
En el cuadrante 3 no importante-urgente, reaccionamos con urgencia a cosas que no son importantes para nosotros, estamos atendiendo prioridades de terceros.
Muchas veces ocupamos nuestro tiempo en el cuadrante 4 no urgente-no importante, como escape de estar actuando mayormente en el cuadrante 1, cuando normalmente esas tareas deberían ser desechadas.
Cuando, ejerciendo los dos primeros hábitos, logramos ocupar la mayor parte de nuestro tiempo en el cuadrante 2 importante-no urgente tenemos el manejo de nuestro tiempo, estamos planificando, anticipando problemas. Normalmente cuando algo no es urgente lo dejamos para después, y vivimos siempre en el cuadrante 1.
El ejercicio de este hábito nos permite planificar nuestras acciones y anticiparnos a los problemas.
Pensar en ganar - ganar: muchos empresarios piensan que los negocios son un sistema de suma cero, es decir que lo ellos ganan alguien lo debe perder, y pasan gran parte de su tiempo pensando cómo sacar partido de la otra parte.
Los negocios son, por definición, generadores de riqueza, de todo tipo, por lo que si usamos nuestra capacidad en fabricar tortas más grandes, en lugar de pensar en como dividirlas, lo más probable es que obtengamos porciones mayores en cada trozo que nos toque.
Siempre debemos pensar en el bien común, esto es posible hasta con los competidores más directos.
Al generar mercados más grandes y más accesibles a mayor cantidad de gente estamos colaborando a la posibilidad de un mundo mejor.
Centrarse en principios: los principios son como faros, leyes naturales que no se pueden quebrantar. Los principios son verdades profundas, fundamentales, de aplicación universal.
Son incuestionables para obtener éxito la rectitud, la honestidad y la integridad que son la base de la confianza. La calidad, el entender que hacer las cosas con excelencia genera un mundo mejor. La dignidad y la potencialidad, el entender que todos tenemos capacidades y que podemos crecer.
El servicio que es contribuir al crecimiento del otro.
Dice S. Covey: "Dudo de que alguien pueda seriamente considerar que la mala fe, el engaño, la bajeza, la inutilidad, la mediocridad o la degeneración sean una base sólida para la felicidad o el éxito duradero."
La primera herramienta para poder adquirir el pensamiento estratégico es trabajar sobre uno mismo.
Estos hábitos van a darnos la posibilidad de seguir un camino a velocidad cierta para ir al lugar que fijamos como objetivo.
El mercado
A veces, cuando considero las tremendas consecuencias de las pequeñas cosas.
Me siento tentado a pensar.Que no hay cosas pequeñas. Bruce Barton.
Vamos a comenzar a ver ahora las herramientas de interpretación del sub sistema Mercado.
Hay que entender, antes que nada, que el mercado es un sistema en constante transformación, que interactúa con las empresas que están inmersas en él y con el entorno.
Las empresas inciden en esos cambios al ofrecer nuevos productos o servicios y a su vez el mercado obliga a cambiar a las empresas al modificar gustos, hábitos, al crecer, al interactuar con otros mercados y copiar gustos y hábitos distintos.
Estos cambios son no sólo en el sentido del crecimiento y modificación lineal, sino que al cambiar se va, también, segmentando en distintas direcciones.
Así, parece ser el final de estas transformaciones el mercado unipersonal, donde habrá que ofrecer un producto para cada persona.
De hecho, muchas de las teorías de marketing de última generación hablan del marketing uno a uno.
La empresa Ford ofrecía el automóvil del color que usted quisiera, siempre y cuando este fuera negro.
Hoy cada marca de automóviles tiene 8 o 10 modelos distintos, dentro se cada modelo 6 o 7 versiones (con aire, levanta vidrios, air-bag, con baúl, sin baúl, etc.) y cada uno de ellos en varios colores distintos. A pesar de esto muchos jóvenes de hoy en día modifican sus autos bajando la suspensión, agregando luces y espejos diversos.
En los años 60 la etiqueta de la vestimenta estaba en el interior de la misma y la mayoría de las prendas lucían similares, hoy en día es imprescindible colocar la marca en lugar bien visible haciendo que cada una sea distinta y se distinga del resto (aunque tengan la misma calidad).
La oferta de alimentos en las góndolas de supermercados es infinitamente superior, en marcas y productos, que hace 10 años.
En Argentina a casi nadie se le ocurre hoy en día ir a buscar a un negocio una pizza o empanadas para comer en casa, el delivery es parte del servicio mínimo que deben ofrecer estos.
La venta y la oferta de servicios y productos a través de Internet están creciendo geométricamente.
Esto que parece una enorme dificultad para muchos, visto estratégicamente, es una gran oportunidad para aquellos que lo entiendan y estén dispuestos a cambiar o a ser generadores de estos cambios. En definitiva cada cambio genera un nuevo mercado.
Si entendemos esto y aceptamos que el mercado es un ente en continua evolución y cambio, y que la empresa vive por, y para él; entonces entenderemos que la empresa debe estar continuamente adaptándose y provocando esas modificaciones.
Esta es la primera visión estratégica que tenemos que tener del mercado, si no aceptamos esto no vamos a poder desarrollar ninguna estrategia, ya que esta debe ser lo suficientemente flexible como para estar continuamente en adaptación.
La empresa, sin mercado, no existe ni tiene razón de ser.
Para plantearnos la estrategia de mercado de nuestra empresa debemos contestarnos dos preguntas:
Que?
A quien?
Las respuestas, a simple vista, parecen obvias pero no es así.
Que vendemos/nos compran:
Generalmente, las empresas, concentran su atención en el servicio o producto que producen, sin entender el proceso de compra en su totalidad.
Para explicar el proceso de compra quizás sirva de ejemplo el conocer como la empresa Disney actúa al respecto. En una charla que me tocó asistir, ofrecida por el entonces Gerente de RRHH del grupo, nos explicó que ellos consideran que la experiencia de visita al parque no se debe empañar en nada, aún en aquellas cosas que no son responsabilidad de la empresa. Si algo no grato sucediera durante la visita el recuerdo de la experiencia de esa persona no sería grato y quizás no desearía regresar, de esa forma las enormes inversiones realizadas perderían la eficacia necesaria y el retorno de la inversión disminuiría. Así, con medidas extremadamente sencillas, cuidan de infinidad de detalles: En el estacionamiento de automóviles el empleado que asiste a los que van llegando y les indica su lugar, anota en una pequeña libreta, a mano, a que hora se completa cada fila del enorme patio. De esa manera, si alguien se olvida del lugar donde estacionó, este empleado le pregunta a que hora llegó y le puede decir en que fila está su automóvil. Tienen una cerrajería que fabrica inmediatamente las llaves del auto si alguien las pierde. Tienen un gomería para ayudarle a cambiar el neumático si este se pincha. Es responsable Disney de cualquiera de estas dificultades?. Si usted perdió las llaves, o se olvidó de su lugar en el estacionamiento, o se pinchó una goma, no es un problema suyo?. No, no y no!!
Si pensamos en el acto de venta de nuestro producto o servicio como un proceso, como una experiencia, donde cada momento de contacto con nosotros, y aún después, necesariamente tiene que ser placentero, vamos a prestar atención a la enorme importancia de los pequeños detalles.
Desde la atención telefónica, hasta el packaging, pasando por el cierre de la venta, son oportunidades de brindar una atención única que nos diferencie de la competencia.
Además del proceso de venta, que tiene que ver con el servicio que brindamos, debemos recorrer las conocidas 4 P del marketing para decidir mejor nuestra estrategia de mercado.
Producto:
Debemos saber exactamente que estamos vendiendo, y esto no siempre es fácil.
Así cuando un joven compra un par de zapatillas Nike a 300 o 400 pesos, está comprando sólo zapatillas?. Cuando un señor compra un automóvil Mercedes Benz, está comprando sólo eso?.
Junto con cada producto comprado hay un atributo que es lo que realmente valora el comprador. Muchas veces un mismo producto tiene atributos distintos para distintas personas, algunas compran marcas, otras pertenecer a un grupo, otras seguridad, otras sólo precio.
Debemos tratar de encontrar esos atributos, de esa manera podemos potenciarlos, mostrarlos ó cambiarlos. De otra manera corremos el riesgo de modificar el producto en la forma equivocada, o incrementar costos con atributos que no representan nada para nuestros clientes.
Precio:
Muchas empresas basan toda su estrategia en tener precios bajos, creyendo que es el único atributo que reconocen los clientes.
Los clientes pueden comparar precios sólo ante productos idénticos. Si el nuestro tiene aquellos atributos que el cliente busca, seguramente vamos a poder obtener una mayor rentabilidad.
La estrategia de precios debe ser planteada de acuerdo a nuestra oferta que tiene varias alternativas.
Ofrecer más por menos: resaltar atributos respecto a la competencia y un precio menor.
Ofrecer más por lo mismo: el mismo precio con otros atributos
Ofrecer menos por menos: productos más sencillos y de menor precio.
Ofrecer más por más: como Nike y Mercedes Benz más atributos por mayor precio.
Nadie ofrece menos por más, por supuesto.
Cuando hablo de atributos no me refiero a productos más costosos o menos costosos, me refiero a atributos que valora el cliente y que generalmente no aumentan el costo del producto.
Promoción:
Es imprescindible que los potenciales clientes sepan que existe nuestro producto o servicio y, sobre todo, conozcan que atributos tiene.
Esto depende de los recursos con que contemos y de los que necesitemos realmente. Muchas veces se dilapidan recursos en campañas que no están bien dirigidas y que no resaltan exactamente los atributos del producto.
A veces con muy poco dinero se puede llegar en forma efectiva al cliente, sobre todo usando el potencial de Internet.
Esto no pretende ser un tratado de publicidad, sino resaltar que cuando desarrollamos la estrategia debemos tener en cuenta que tipo de promoción podemos y debemos hacer.
Posicionamiento: (distribución)
Debemos hacer que los potenciales cliente tengan fácil acceso al producto, que puedan juntarse con él sin esfuerzo.
Aquí debemos tener en cuenta el proceso de compra y especialmente que tiene que hacer el cliente para juntarse con el producto.
En lo últimos años se produjeron cambios increíbles en cuanto a distribución, siendo muchas veces este el atributo más valorado.
Así podemos comprar libros en estaciones de servicio, aún pagando un precio mayor.
He visto a jóvenes comprar gaseosas y papas fritas en un negocio de las farmacias Farmacity.
Personalmente he comprado libros y máquinas de fotos en Internet.
Debemos considerar la distribución como un atributo más, y, si usamos la creatividad podemos diferenciarnos enormemente de la competencia, o crear nuevos hábitos de consumo.
A quien le vendemos:
Debemos identificar lo mejor posible que segmento del mercado vamos a asistir o vamos a generar.
El preguntarnos quienes son o van a ser nuestros clientes nos va permitir definir todos los puntos anteriores.
Debemos estudiar todo lo posible a nuestros potenciales cliente y, si es posible, hasta saber como piensan. Averiguar como usan el producto, con que frecuencia, que valoran, que les molesta.
En definitiva porque compran lo que nos compran.
Si en determinado segmento tenemos una competencia muy fuerte o demasiados competidores, lo que reduce la rentabilidad, podemos crear un nuevo segmento que, si bien a veces es más pequeño, pueda ser más rentable. Esto se puede lograr cambiando o ampliando los atributos del producto o servicio.
Conclusiones (primera parte):
Este artículo no pretende ser un tratado sobre marketing o ventas, simplemente quiero destacar una forma de mirar las cosas, y si es posible, generar una visión estratégica respondiéndonos las preguntas que seguramente surgirán al seguir estos conceptos.
Lo más importante es entender que el mercado es un ente en constante evolución y cambio, y que interactúa con las empresas y el entorno en un equilibrio donde continuamente están adaptándose uno al otro.
Al pensar estratégicamente vamos a poder decidir que cambios debemos hacer en nuestra empresa para adaptarla, o para generar los cambios.
Siempre debemos recordar que cada empresa es un ente único e irrepetible, por lo que cada una deberá generar la estrategia que mejor se adapte a su sistema empresario - empresa.
Cómo desarrollar un pensamiento estratégico
SEGUNDA PARTE.
La empresa
Somos hoy la consecuencia de las decisiones que tomamos en el pasado.
Vamos ahora a analizar la empresa
Es la herramienta con que cuenta el empresario para producir cambios en el mercado y en el entorno. A la vez es la que tiene que cambiar para adaptarse a los cambios producidos por otras empresas o por el entorno.
Debe ser lo suficientemente flexible como para transformarse de acuerdo a las necesidades.
Vamos a comenzar a ver ahora las herramientas de interpretación del sub sistema Empresa.
Para entender la empresa tenemos que imaginar que tenemos varios mapas y que cada uno de ellos nos representa a la empresa vista desde distintas distancias. Figurativamente, es como si contáramos con un mapa del país, luego un mapa de la provincia, un mapa de la cuidad y al fin un mapa de calles, cada uno de ellos nos da distinta información y tiene distinta utilidad, así un mapa de calles no nos dice nada sobre las rutas del país y, a su vez, un mapa del país no nos permite ubicarnos en la calle donde estamos ni nos da referencias si queremos encontrar una casa en una dirección determinada.
Frecuentemente, los empresarios se manejan y toman decisiones viendo exclusivamente el mapa de calles, y eso hace que tomen decisiones de corta distancia y sin entender el "país" donde están trabajando.
Las distintas Herramientas (mapas) de análisis son:
La rueda operativa.
La cadena de valor.
El análisis F.O.D.A.
Las fuerzas competitivas
La rueda operativa:
Es el primer mapa que debemos conocer y dominar, este depende 100% de nosotros, es el que podemos modificar para adaptarlo al medio en que se desenvuelve. Nuestras decisiones influyen directamente y podemos cambiarlo cuanto queramos.
La rueda operativa son todas aquellas operaciones que se llevan a cabo en la empresa: comercializar, vender, entregar, cobrar, financiar, pagar, comprar, producir y la rueda vuelve a empezar. (Puede ser más o menos compleja dependiendo del producto/servicio que ofrecemos).
En muchas de estas operaciones tenemos interacción con el exterior (clientes, proveedores, organismos del estado) sobre los cuales no tenemos influencia, por lo que debemos cambiar nuestro interior para adaptarlo al medio.
La rueda operativa, que es la empresa en sí, son los recursos con que contamos y que usamos para abastecer el mercado. El uso adecuado de esos recursos nos hará más o menos eficientes.
Aquí se presenta el escollo mayor que deben salvar los empresarios Pymes, la gran mayoría basa su actividad diaria y su estrategia teniendo en cuenta exclusivamente la rueda operativa, y debe ser exactamente al revés, la rueda operativa debe tomar forma después de haber analizado todas las otras variables (entorno, mercado, fuerzas competitivas, análisis F.O.D.A., etc.).
El empresario debe delegar la ejecución de la rueda operativa, y entiéndase bien que dije DELEGAR y no abdicar. Delegar significa hacer que otro lleve a cabo la ejecución pero sin perder el control.
Para eso debemos decidir que variables vamos a controlar, con que frecuencia, y con que profundidad de análisis. Debemos diseñar un Tablero de Control adecuado a nuestra empresa, que nos indique si las acciones del día a día están de acuerdo a la estrategia planteada.
Muchas empresas de las que me tocó ayudar no sabían si estaban ganando o perdiendo dinero, no sabían que cantidad producían por día y en algunas ni siquiera tenían idea de la facturación mensual, el empresario se preocupaba de que las máquinas funcionaran, que le pagaran las facturas de venta, tener materia prima y ver cuanto dinero había en el banco, esas eran sus medidas de cómo funcionaba la empresa y estoy hablando de empresas con más de sesenta operarios. Así en la primera crisis del país tuvieron que presentarse en convocatoria de acreedores.
El manejo empresario se asemeja bastante a la conducción de un automóvil, todos sabemos que el motor es el responsable de todos los movimientos, pero nadie conduce mirando como funciona el motor, muchos ni siquiera sabemos el principio de funcionamiento, lo que hacemos es mirar de vez en cuando el tablero para ver cuanto combustible tenemos, asegurarnos de que no caliente, y ver que la luz de la presión de aceite no se encienda. Lo ideal es tener un buen mecánico responsable del mantenimiento general que mantenga los consumos lo más bajo posible.
Mirando el tablero de vez en cuando tenemos una idea de cómo está el alma del vehículo. Por otro lado nuestra preocupación pasa por ver los carteles indicadores, los semáforos, los otros vehículos y peatones que se cruzan, y vamos cambiando la marcha del motor, mediante pedales y volante para adaptar nuestra marcha a ese entorno cambiante y poder llegar al destino que nos propusimos, es decir cumplir con la estrategia planteada. (Cualquier semejanza con el manejo de una empresa es mera coincidencia)
La rueda operativa una vez analizada debe ser puesta en marcha y controlada mediante indicadores.
La cadena de valor:
El análisis de la cadena de valor nos permite desmenuzar a la empresa y compararla con el resto de los competidores, y de esa manera poder ver y decidir que factores son los que realmente agregan valor a nuestros clientes. Luego del análisis podemos reasignar los recursos para reforzar o asistir primero a aquellos que nos hacen diferentes.
El análisis debe ser realizado después de haber decidido que nicho de mercado vamos a abastecer, una vez definidos que y a quien, para poder saber que eslabones de la cadena son más influyentes.
La constituyen en principio aquellas actividades llamadas primarias, que son los pasos necesarios para producir y entregar un producto/servicio a los clientes:
Logística de entrada: todas aquellas actividades que no abastecen de materia prima, productos y servicios para producir.
Operaciones: las actividades de producción en sí.
Logística de salida: las actividades que hacen que el producto llegue al cliente desde la empresa.
Marketing y ventas: Las actividades que hacen que el cliente conozca el producto, lo necesite y lo pueda adquirir.
Servicio post-venta: Las actividades que dan soporte al uso del producto por parte del cliente (garantías, service, etc.).
Estas cinco actividades se llevan a cabo apoyadas por las llamadas actividades de apoyo:
La infraestructura: Las máquinas y útiles necesarios para realizar las actividades primarias.
Los recursos humanos: El personal de toda la empresa.
La tecnología: Son los recursos tecnológicos con que contamos.
Abastecimiento: Son las actividades de compra de todos los elementos usados en la empresa.
Para hacer un análisis más constructivo y preciso es necesario entender que la empresa, como todos los sub-sistemas está conformada por dos componentes, un componente hard y uno soft.
El componente hard es todo aquello visible y que se puede tocar, el soft es lo que se percibe lo intangible.
Entonces cada actividad debe ser separada y estudiada en sus dos componentes
El estudio debe tener en cuenta, entonces los siguientes factores
Componentes Hard Componentes Soft
Actividades primarias Actividades primarias
Logística de entrada: son todas aquellas actividades que tienen que ver con el abastecimiento y entrada de productos a la empresa, como nos hacemos de las materias primas y materiales para producir. Política de stocks Opciones financieras: son las capacidades financieras que tenemos, contacto con los bancos, garantías, créditos.
Producción: son todas aquellas actividades que hacen a la producción del producto o servicio, las que transforman la materia prima Opciones de operación: es la forma en que hacemos las cosas, productividad, calidad, nivel de desperdicio.
Logística de salida: son aquellas actividades que tiene que ver con la distribución del producto, como hacemos llegar el producto al cliente Opciones de distribución: capacidad de crédito, conocimiento de los clientes, entregas puntuales.
Marketing y ventas: Son las actividades de promoción, visita a clientes, características físicas del producto Opciones de marketing y ventas: Imagen de la empresa, relación con los clientes, atributos del producto, proceso de compra de nuestro producto
Service: lo tangible del servicio post-venta, garantía, posibilidad de service, capacitación en el uso del producto Atención al cliente: cómo atendemos, imagen de calidad y seriedad, compromiso con el cliente.
Actividades de apoyo Actividades de apoyo
Infraestructura: instalaciones, sistema de información, mantenimiento, edificios Visión: Objetivos claros, saber adonde vamos, compromiso, tiene que ver con como usamos la infraestructura
Recursos humanos: la cantidad y capacidad del personal Cultura: es la forma en que hacemos las cosas, la motivación del personal, nuestra capacidad de liderazgo
Tecnología: máquinas y equipos necesarios Conocimientos: que sabemos hacer, como incrementamos lo que sabemos, como lo transformamos, como lo distribuimos entre nuestra gente
Compras: son los procesos de compra, la metodología Negociación: relación con proveedores, timing de negociación, estrategia de proveedores
El análisis de cada una de estas actividades y la forma en que es llevada a cabo en nuestra organización determinan las ventajas competitivas que tenemos.
Si determinamos el costo de cada operación y el valor que cada una de ellas agrega tenemos el margen de valor de la empresa. Por ejemplo el buen trato hacia los clientes no implica un costo sin embargo agrega un buen margen de valor, mucha gente prefiere pagar un poco más, o no cambiar de proveedor cuando es bien atendido.
Generalmente los componentes "soft" no son tomados en cuenta y son los que con menor costo agregan la mayor cantidad de valor para el cliente.
Análisis F.O.D.A.:
Este método, denominado así por las primeras letras de los elementos a analizar: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, consiste en analizar la organización mirándola desde afuera, como si fuéramos observadores externos.
Debemos preguntarnos exhaustivamente y respondernos muy sinceramente que fortalezas y debilidades tiene nuestra organización.
Debemos analizar y estudiar a fondo que oportunidades y amenazas encontramos en el entorno (nacional e internacional) y en la coyuntura actual (social, económica, tecnológica y política).
De esto se desprende que las oportunidades y amenazas se refieren a la empresa en sí, a su rueda operativa, a sus diferencias con los competidores directos, a su posición frente a los clientes, a su cultura, en definitiva a que herramientas tiene y que uso hace de esas herramientas.
Mientras que la oportunidades y amenazas se refieren al entorno, a lo que la organización no maneja, situación económica del país, posibilidad de un nuevo competidor del exterior, cambios de modas o costumbres, en definitiva que tenemos que cambiar de nuestra rueda operativa para adaptarnos a ese medio ambiente.
El método es tan simple que con sólo esta descripción es suficiente para comenzar a trabajar, pero la gran dificultad se presenta, generalmente, en que preguntas hacernos ó en que tipo de problemas encarar.
Los elementos a analizar con respecto a la empresa son:
Comercialización: imagen, participación en el mercado, calidad de producto, calidad de servicio, precio, distribución, promoción, fuerza de venta, innovación, cobertura geográfica, surtido de productos.
Finanzas: costo, disponibilidad de capital, flujo de efectivo, estabilidad financiera, política de stocks, uso de la información como herramienta..
Producción: instalaciones, economía de escala, capacidad, fuerza de trabajo eficaz, puntualidad, calidad, costo de producción, capacidad técnica.
Organización: Liderazgo, empleados dedicados, orientación emprendedora, capacidad de respuesta, cultura de servicio.
Sugiero, por experiencia personal, que el cuestionario sea completado por más de una persona de la empresa (si es un solo dueño puede hacerlo llenar por los mandos intermedios) y por separado, sin que cada uno vea lo que el otro completa, muchas veces cada uno percibe cosas distintas. Luego reunirse y discutir cada tema, esto es muy bueno para alinear impresiones y, en aquellos casos en que los conceptos son distintos, generar un estudio para saber la realidad.
Una vez definidos, entre todos, los conceptos F.O.D.A, la estrategia de corto y mediano plazo surge naturalmente: reforzar fortalezas, cambiar debilidades, prepararse o cambiar para enfrentar amenazas y no dejar pasar las oportunidades.
Como el entorno es tan cambiante y lo que hoy es una fortaleza mañana puede ser una debilidad (a veces ocurre cuando cambian tecnologías y la que tenemos quedó obsoleta)
Fuerzas competitivas:
Este mapa está compuesto por las cinco fuerzas competitivas de Porter. Sobre estas no tenemos influencia, lo que debemos hacer es conocerlas a fondo para ver que debemos modificar de nuestra rueda operativa para no bajar nuestra rentabilidad.
Porter dice que las cinco fuerzas tienden a bajar nuestras ganancias, por lo que las decisiones deben estar orientadas a modificar la rueda operativa a fin de modificar nuestra fuerza relativa con respecto a cada una de ellas.
Competidores directos: son aquellas ruedas operativas similares a las nuestras que venden en nuestro mismo mercado. Debemos tratar de conocer sus ventajas "hard" y "soft" para contrarrestarlas. A veces una ventaja "hard" como mejor tecnología que genera menor costo, puede ser atacada con una "soft" como mejor relación con el cliente, mayor velocidad de entrega, etc.
Proveedores: De la fuerza de negociación de cada uno depende su capacidad de reducir nuestras ganancias, así un proveedor monopólico nos pondrá sus condiciones, mientras que si tenemos varios proveedores de un mismo producto podemos elegir las mejores condiciones y precio o el mejor servicio.
Productos sustitutos: son aquellas ruedas operativas que pueden abastecer productos que cumplen la misma función que los nuestros en el mismo mercado. El ejemplo más típico es el de la margarina y la manteca.
Muchas veces no sustituyen totalmente nuestro producto pero pueden reducir nuestro mercado.
Generalmente se dan como cambios tecnológicos o cambios en las modas.
Aquí lo único que podemos hacer es estar atentos a los cambios y tratar de anticiparlos.
Competidores potenciales: son aquellas organizaciones que si nuestro sector industrial es lo suficientemente atractivo (dependiendo de las barreras de entrada) pueden comenzar a fabricar un producto similar al nuestro, o a veces entrar al mercado un fabricante del exterior.
Clientes: si, aunque a veces no lo vemos de esta forma, los clientes tienden a reducir nuestras ganancias. Buscan el mejor precio, si tienen más poder que nosotros nos imponen condiciones de venta, si nuestros competidores son muchos tenemos menor fuerza relativa.
Los clientes son la razón de ser de nuestra rueda operativa, por ellos existe, por lo que debe modificarse a si misma hasta encontrar la forma que se adapte perfectamente a sus necesidades.
Conclusiones: El análisis de la empresa tiene la característica de que tenemos que verificar distintos niveles de información, desde la rueda operativa hasta la interacción de la empresa con el medio ambiente.
Muchas de estos análisis se deben realizar en forma periódica, otros cada vez que hay un cambio en el entorno, y varios permanecen inalterables. Una vez adquirida la capacidad de pensar estratégicamente, el empresario va a saber, para su organización y su mercado cuales debe verificar y en que momento.
El entorno
Si arrojamos una rana a un recipiente con agua caliente, esta comenzará a moverse y saltar tratando de escapar. En cambio, si la ponemos en un recipiente con agua fría y vamos calentándolo gradualmente, seguirá nadando sin percibir el cambio hasta que la temperatura relaje sus músculos impidiéndole salir.
Esto es lo que nos pasa habitualmente en nuestra relación con el entorno.
Reaccionamos ante las crisis o cambios bruscos y, generalmente, no percibimos los cambios graduales y constantes hasta que es demasiado tarde. Normalmente vivimos tratando de evitar los cambios.
Vamos ahora a ver cómo monitoreamos el entorno, que es el sub-sistema que contiene a todos los demás.
El entorno, cómo todos los sub-sistemas, cambia continuamente, porque cambian sus componentes.
Podemos dividir, a efectos de sistematizar el monitoreo, el entorno en dos: Entorno nacional y entorno internacional.
El primero es en el que nos movemos hoy, en el día a día, es nuestra realidad; y el segundo es el que inevitablemente influirá en el nuestro y cada vez se diferencian menos, a medida que avanza la globalización, los sub entornos nacional e internacional son cada vez más parecidos o el segundo influirá en el primero en plazos cada vez mas cortos.
Entorno Nacional
El contexto cambia continuamente y puede definirnos un nuevo nicho, o presentar oportunidades futuras, o amenazas que debemos eliminar cambiando nuestra rueda operativa a tiempo.
Debemos estar continuamente chequeando en que medida cambian y como esos cambios pueden afectarnos.
Podemos dividirlo en cuatro sub-contextos
Sub-contexto económico: son las variables económicas del país donde se desenvuelve nuestra rueda operativa PBI, crecimiento, inflación, índice de pobreza, distribución de renta, posibilidades de financiamiento.
Sub-contexto político legal: las condiciones políticas del país, si hay elecciones a corto plazo, si cuida el medio ambiente, el sistema educativo, leyes laborales.
Sub-contexto social cultural: nivel de educación de la población, variables demográficas, modas.
Sub-contexto tecnológico: aparición de nuevas tecnologías, posibilidad de productos sustitutos, apoyo de universidades, programas de ayuda a nuevos emprendimientos.
Entorno internacional
El desarrollo de las comunicaciones que generó la, a veces buscada y otras atacada, pero inevitable Globalización, hace que acontecimientos en países remotos afecten la rentabilidad de nuestra rueda operativa. Así una guerra en Irán hace subir el precio del petróleo y esto afecta el costo de la energía en el contexto nacional, lo que hace que aumente el costo de producción de un proveedor en nuestro sector industrial y esto baja la rentabilidad de nuestra rueda operativa porque no podemos trasladar al precio ese aumento porque nuestro contexto nacional está en una etapa recesiva. O aparecen oportunidades de exportación porque China abre sus mercados y aumenta la demanda mundial de determinados productos.
Debemos permanecer continuamente atentos a los cambios del entorno y para estar actualizados tenemos distintos medios, los periódicos, donde vemos las orientaciones económicas nacionales e internacionales, las nuevas costumbres de la sociedad. El mercado, el hablar con los clientes nos permite estar enterados de tendencias, de que les gusta o no. Las cámaras industriales, en esas reuniones se comentan novedades del sector. Las exposiciones donde se presentan las innovaciones tecnológicas.
Cómo se ve el empresario no debe permanecer dentro de la empresa, debe estar atento a lo que sucede afuera, para que no le pase lo que a la rana.
CONCLUSIONES(SEGUNDA PARTE)
He comenzado esta serie de artículos explicando que no se puede aprender a pensar estratégicamente leyendo un libro o un artículo, que cómo el nadar o andar en bicicleta hay una sola forma de aprender: ejerciendo.
Muchos empresarios pueden abrumarse por la cantidad de variables que tienen que atender y estar chequeando continuamente, el entorno, las exposiciones, el mercado, las tendencias, la cadena de valor, el análisis FODA, las fuerzas competitivas, la cultura, los hábitos que debe cambiar, los distintos mapas estratégicos, la competencia, etc., etc.
Siempre comparo el gerenciar una empresa con el conducir un automóvil, vamos prestando atención al entorno, a la vez que modificamos la marcha en consecuencia de lo que pensamos que va a suceder, otro automóvil que se cruza, el semáforo que va a cambiar la luz, los carteles indicadores de donde estamos o de la maniobra que podemos o no realizar. A la vez que vamos atendiendo a los indicadores del tablero, velocidad, temperatura del agua, luces prendidas, cinturones de seguridad colocados, puertas trabadas, presión de aceite, cantidad de combustible, ruidos del motor o de la carrocería, espejos retrovisores.
Si pudiéramos recordar cuando comenzamos a aprender a conducir un automóvil, veríamos que la sensación era la misma que sentimos hoy al ver la cantidad de variables que hay verificar y modificar para conducir una empresa, sin embargo, hoy, cuando conducimos el automóvil, muchas de las acciones las realizamos sin pensar concientemente. A nadie se le hubiera ocurrido aprender a conducir en clases teóricas, siempre fue imprescindible subirse al automóvil y comenzar a practicar.
Otro de los problemas habituales que impiden el correcto desempeño de los gerentes es el no querer enterarse de lo que está mal. Prefieren rodearse de buenas noticias, como si eso hiciera que las variables se acomoden solas. Confunden esta práctica con optimismo.
El gerenciar es todo lo contrario, el trabajo consiste en buscar las malas noticias, no podemos solucionar lo que no sabemos.
Muchas veces cuando un empleado nos trae malas nuevas es el que se lleva el reto, cuando debiéramos premiar a los que encuentran problemas, por más pequeños que sean.
Si no, recordemos a aquel general que hacía ejecutar a todos los mensajeros que traían malas noticias del frente, por supuesto nunca supo porqué perdió la guerra.
En definitiva el pensar estratégicamente es:
Saber adonde queremos llegar: elaborar un sueño posible y comenzar a llevarlo a cabo encolumnando a toda la organización detrás de él. Dándole un sentido al día a día. Saber que lugar queremos ocupar en el sub-sistema mercado.
Saber exactamente donde estamos: estudiar a la empresa, al entorno, al mercado, hacer el análisis FODA y estudiar las fuerzas competitivas.
Saber exactamente cómo llegamos: estudiar los distintos mapas y sub-sistemas, conocer con que herramientas contamos, en que estamos fuertes y que debemos modificar.
Monitorear y corregir el rumbo: el sistema empresario-empresa-mercado-entorno es tan dinámico, y lo va a ser cada vez más, que nos obliga a chequear constantemente el rumbo elegido y corregir de acuerdo a los cambios.
Debemos evitar el encerrarnos en la rueda operativa, que es error más común que cometen los empresarios Pymes. Si bien la rueda operativa es el motor de todo el sistema, nadie conduce un automóvil mirando como funciona el motor. Tenemos indicadores de la marcha del mismo, y lo mismo debemos hacer en la empresa, crear el tablero de control que nos permita monitorear la marcha de la rueda operativa, mientras estamos atentos a las distinta variables externas a la empresa.
El empresario operativo vive en la rueda operativa, dejando el mercado a sus vendedores, el desarrollo a sus técnicos, no sabe de la competencia ni quiere enterarse de las malas noticias, así el agua se va calentando lentamente hasta que es demasiado tarde.
Mientras que el empresario estratégico vive oteando el horizonte, fijando la vista en la ruta y los obstáculos que se cruzan o prevé que se cruzarán, mirando el espejo retrovisor a ver quien se está acercando, chequeando si la ruta es la elegida para llegar a ese fin y mirando su tablero de control para ver si su motor funciona correctamente.
Al menor cambio en la temperatura del agua comenzará a saltar y escapará.
Algunos hombres ven las cosas como son y preguntan ¿Porqué?¨. Yo sueño cosas que nunca existieron y me pregunto ¿Porqué no?
B. Shaw”
NOTA: Este articulo esta publicado sin formato, sin alteraciones.
El empresario, ubicado en el centro de la misma, tendrá por objetivo principal el logro de la eficiencia lo cual sólo será posible si él toma todas las decisiones operativas necesarias para que la rueda operativa nos e detenga y gire lo más rápido posible.
Esta forma de organizar mecánicamente la empresa permanece en la forma de pensar de las personas que la integran. Cuando las empresas se organizan apuntando sólo al objetivo de hacer que la rueda operativa funcione se generan estructuras de reinos donde cada área se limita a cumplir el objetivo específico para el cual fue creada. Es por ello que la rueda operativa no asegura la eficiencia sin la instauración de estructura de redes que permita que las interrelaciones se profundicen y desarrollen para que la organización funcione cada vez mejor bajo el criterio de que todas las áreas deben cumplir con todos los objetivos. Las estructuras de redes deben estar preparadas para adaptarse a los cambios permanentes asegurando la obtención de buenos resultados globales y no sólo puntuales.
1.8 LA NUEVA VISIÓN DE EMPRESA: EL EMPRESAIO OPERAATIVO VS EL EMPRESARIO ESTRATÉGICO
Para es te tema en particular, citaré un artículo del Ing. Santiago Antognolli (República Argentina, 2007) quien es director de SEA Consultores y especialista en PyMES en Sudamérica. Lo he escogido para mi curso de “Fundamentos de Administración” de la Licenciatura en Administración y Mercadotecnia, escolarizada y en Sistema abierto, debido a su actualidad y riqueza de conceptos, asi como a su lenguaje claro, ideal para un aspirante a profesionista que recién se empieza a empapar de esta carrera. Lo cito pues, íntegro el texto:
“Cómo desarrollar un pensamiento estratégico
Santiago Antognolli
Primera parte.
Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito. Aristóteles.
El saber mirar y actuar estratégicamente en una empresa es una habilidad que como el nadar ó andar en bicicleta no se puede adquirir leyendo libros o artículos.
Hay que practicar, caerse, equivocarse y de repente uno sale andando o nadando sin saber exactamente que cambió, pero dominando el tema. A veces necesitamos un tutor que nos vaya sosteniendo la bicicleta hasta que hacemos ese click que nos cambia la perspectiva.
Por eso es tan difícil explicar, en teoría, la mejor forma de ser empresario y entonces aparecen infinidad de métodos, leyes, sistemas y todos parecen ser correctos - de hecho lo son - y sin embargo no siempre el aplicarlos arroja buenos resultados.
El problema es que cada empresa - como si fuera un individuo - tiene una forma de ser y de hacer que es única e irrepetible y el generalizar con prácticas de gerenciamiento puede ser, muchas veces, peligroso. Lo que es bueno para una empresa no lo es para todas.
Así el asegurar que todo el mundo tiene que realizar ejercicios físicos diariamente para mantenerse en forma, puede ser peligroso para muchas personas.
Lo que si se puede asegurar es que hay que hacer ejercicios de acuerdo a su estructura física, su estado de salud, su edad, su trabajo y sus objetivos de vida, y muchas veces lo mejor es no hacer ningún ejercicio.
Lo mismo pasa con las organizaciones, cada una, de acuerdo a infinidad de variables (mercado, tamaño, cultura, tecnología, coyuntura, etc.) exige prácticas distintas.
Así aparecieron prácticas de moda que resultaron exitosas en algunas empresas y fueron nefastas en otras (rezising, downzising, tercerización, fusiones y adquisiciones, etc.), en todas se encontraron explicaciones del fracaso después que este se produjo.
En mi opinión, lo ideal es tratar de entender cual es la esencia del pensamiento estratégico y, practicándolo, tratar de ejercerlo.
Cuando se entiende, y se ejerce, el pensamiento estratégico, se pueden encontrar muy rápidamente cuales son las acciones necesarias para el éxito de cualquier organización.
Se perciben cuales son las fuerzas que están actuando, que debilidades tiene la organización, que acciones correctivas son urgentes y cuales a mediano plazo, como deberá cambiar en el futuro para sobrevivir y si la organización es viable o no.
Voy a tratar de brindar, en sucesivos artículos, herramientas para que se puedan ir aplicando a fin de desarrollar ese tipo de visión. Insistiendo siempre que la única forma de adquirir esa habilidad es practicándola.
El primer paso es entender que la empresa y el empresario son parte de un sistema, que está compuesto a su vez de varios sub-sistemas y que todos influyen sobre todos. Así una empresa influye en el mercado en que se desenvuelve, brindando nuevos servicios o productos, y a su vez el mercado influye sobre la empresa al ir madurando y exigiendo otro tipo de servicio/producto.
La coyuntura - o medio ambiente - influye sobre el mercado, en las crisis o etapas de crecimiento y el mercado influye sobre la coyuntura si los habitantes de una región comienzan a consumir porque tienen confianza en el futuro.
Quizás sirva para entender este concepto el explicar que el cuerpo humano es un sistema similar, también esta compuesto por varios sub-sistemas (sistema respiratorio, digestivo, nervioso, circulatorio, etc.) y que un cambio en uno de ellos influye en todo el resto. Así para interpretar un síntoma, como un dolor de cabeza, hay que conocer como están funcionando cada uno de los sub-sistemas. Todo el mundo entiende hoy en día que un dolor de cabeza puede ser consecuencia de distintas causas fiebre, hígado, digestión, constipación, etc. Y, para complicar un poco más las cosas, también puede ser consecuencia de un sub-sistema intangible como el psicológico, el stress puede causar dolor de cabeza.
De la misma forma en el mundo empresario un síntoma (caída de ventas, rentabilidad, pérdida de mercado, problemas constantes, calidad, etc.) puede tener varias causas. Esto va a depender de cada empresa y del medio en el que desenvuelve.
Una representación gráfica posible del sistema empresa - empresario puede ser:
Vamos a comenzar a ver ahora las herramientas de interpretación de este sistema.
Intencionalmente coloco al empresario fuera de los límites del sistema porque, a pesar de formar parte del todo, es imprescindible que él mismo, para entender como funciona, lo mire como un espectador.
Sobre lo único que el empresario tiene posibilidad de actuar es sobre la empresa, y de esa forma hacer que esta actúe sobre el resto del sistema, o hacer las modificaciones necesarias para que esta se adapte a los cambios del mercado y el entorno.
El problema más común entre los empresarios es situarse dentro de la empresa misma y desde allí intentar sortear las dificultades, que, generalmente, son consecuencia de varias causas distintas.
Esto es lo que llamo Miopía Empresaria.
Los empresarios se centran en la empresa y, si bien es cierto que es sobre lo único que tienen posibilidad de actuar, no tienen en cuenta el resto del sistema, por lo que muchas veces gastan un montón de tiempo, esfuerzo y dinero modificando o mejorando el producto cuando en realidad tienen problemas de distribución, de coyuntura económica, de coyuntura política, de clientes que crecieron ó de segmentación elegida.
La única forma de pensar estratégicamente es visualizar y entender como funciona este sistema, para ello voy a tratar de darles herramientas para estudiar a cada sub-sistema por separado, y a su vez interpretar como interactúan entre sí.
Voy a tratar cada sub-sistema por separado para entenderlo, y luego, en cada uno tratar de explicar como interactúa con el resto.
El empresario:
Voy a comenzar con el empresario ya que es el que con su accionar tiene mayor influencia sobre todo el sistema. Si bien no tiene injerencia sobre el mercado ni sobre el entorno, si puede cambiar la empresa para que se adapte al medio, que es el fin único de toda organización, sobrevivir.
El empresario es un individuo y, por definición, es un ser único. Cada uno tiene su propia forma de encarar la vida y de hacer las cosas, sus propios paradigmas y su propia historia que influye en sus acciones y decisiones.
Si bien no podemos generalizar en cuanto a comportamiento, si podemos decir que hay hábitos y formas de hacer que son comunes a los empresarios exitosos.
Todos tenemos hábitos de conducta, de acuerdo a nuestra formación, historia, carácter, etc. Y la única forma de erradicar hábitos incorrectos es reemplazarlos por nuevos hábitos, y estos tienen una sola forma de ser adquiridos: practicándolos y ejerciéndolos.
Son esos hábitos:
Comenzar con un fin en mente.
Pro actividad.
Manejos del tiempo.
Pensar en ganar - ganar.
Centrarse en principios.
Comenzar con un fin en mente: para saber si vamos en la dirección correcta debemos saber hacia donde vamos. Debemos tener una visión de lo que queremos que sea nuestra vida. Un ejercicio propuesto por S. Covey en "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva" es:
Imagine que está conduciendo hacia un velatorio, al llegar toma conciencia de que es su propio funeral y se sienta al fondo de la sala. Percibe que cada uno de los presente va a decir unas palabras sobre lo que usted representó para ellos en su paso por esta vida. Así cada una de las personas que tuvo contacto con usted va a hablar de ello.
Imagine que quiere que digan de usted su esposa/marido, sus hijos, sus padres, sus jefes, sus empleados, sus proveedores, sus clientes, etc.
En cada uno de esos discursos usted tiene una guía de conducta, una forma de hacer cada cosa, un patrón para cada decisión.
Esta visión es totalmente independiente de la visión de la empresa, es para usted como persona, la visión de la empresa va a ser una de las consecuencias de su forma de pensar.
Si puede escriba cada uno de los discursos imaginados y téngalos presente de forma que el cumplirlos se transforme en hábitos de conducta.
Pro actividad: Existen tres tipos de actitudes ante las cosas que nos pasan, la pasividad que es no hacer nada, la reactividad que es reaccionar cuando pasa algo y la pro actividad que es hacer que las cosas pasen.
Es condición indispensable para el éxito en la gestión empresaria actuar pro activamente.
Esta es la cualidad esencial que nos distingue de los demás miembros del reino animal. Es lo que nos hace los arquitectos de nuestro propio destino. Nos da la libertad de escoger nuestra propia respuesta a los estímulos del medio ambiente.
El ejercer este hábito junto con el primero de tener un fin en mente nos asegura la dirección y la velocidad de crucero de nuestra vida.
Manejos del tiempo: las teorías modernas de dirección de empresas aseguran que hoy estamos como estamos como consecuencia de las decisiones tomadas en el pasado, por lo que tenemos que tomar hoy las decisiones correctas para forjar un futuro. Este hábito nos permite dar prioridad a lo importante dejando de lado lo urgente. Y lo importante está fijado por nuestros objetivos.
S. Covey en la obra citada, describe muy bien los elementos de manejo del tiempo en función de su urgencia y su importancia.
Urgente No Urgente
Importante cuadrante 1 cuadrante 2
No importante cuadrante 3 cuadrante 4
Cada uno de los acontecimientos de todos los días puede ser encuadrado dentro del gráfico.
Así:
Si la mayoría de nuestras actividades están dentro del cuadrante 1 importante-urgente, estamos en continua crisis, apagando incendios, con estrés, vencimientos impostergables, los acontecimientos nos manejan a nosotros.
En el cuadrante 3 no importante-urgente, reaccionamos con urgencia a cosas que no son importantes para nosotros, estamos atendiendo prioridades de terceros.
Muchas veces ocupamos nuestro tiempo en el cuadrante 4 no urgente-no importante, como escape de estar actuando mayormente en el cuadrante 1, cuando normalmente esas tareas deberían ser desechadas.
Cuando, ejerciendo los dos primeros hábitos, logramos ocupar la mayor parte de nuestro tiempo en el cuadrante 2 importante-no urgente tenemos el manejo de nuestro tiempo, estamos planificando, anticipando problemas. Normalmente cuando algo no es urgente lo dejamos para después, y vivimos siempre en el cuadrante 1.
El ejercicio de este hábito nos permite planificar nuestras acciones y anticiparnos a los problemas.
Pensar en ganar - ganar: muchos empresarios piensan que los negocios son un sistema de suma cero, es decir que lo ellos ganan alguien lo debe perder, y pasan gran parte de su tiempo pensando cómo sacar partido de la otra parte.
Los negocios son, por definición, generadores de riqueza, de todo tipo, por lo que si usamos nuestra capacidad en fabricar tortas más grandes, en lugar de pensar en como dividirlas, lo más probable es que obtengamos porciones mayores en cada trozo que nos toque.
Siempre debemos pensar en el bien común, esto es posible hasta con los competidores más directos.
Al generar mercados más grandes y más accesibles a mayor cantidad de gente estamos colaborando a la posibilidad de un mundo mejor.
Centrarse en principios: los principios son como faros, leyes naturales que no se pueden quebrantar. Los principios son verdades profundas, fundamentales, de aplicación universal.
Son incuestionables para obtener éxito la rectitud, la honestidad y la integridad que son la base de la confianza. La calidad, el entender que hacer las cosas con excelencia genera un mundo mejor. La dignidad y la potencialidad, el entender que todos tenemos capacidades y que podemos crecer.
El servicio que es contribuir al crecimiento del otro.
Dice S. Covey: "Dudo de que alguien pueda seriamente considerar que la mala fe, el engaño, la bajeza, la inutilidad, la mediocridad o la degeneración sean una base sólida para la felicidad o el éxito duradero."
La primera herramienta para poder adquirir el pensamiento estratégico es trabajar sobre uno mismo.
Estos hábitos van a darnos la posibilidad de seguir un camino a velocidad cierta para ir al lugar que fijamos como objetivo.
El mercado
A veces, cuando considero las tremendas consecuencias de las pequeñas cosas.
Me siento tentado a pensar.Que no hay cosas pequeñas. Bruce Barton.
Vamos a comenzar a ver ahora las herramientas de interpretación del sub sistema Mercado.
Hay que entender, antes que nada, que el mercado es un sistema en constante transformación, que interactúa con las empresas que están inmersas en él y con el entorno.
Las empresas inciden en esos cambios al ofrecer nuevos productos o servicios y a su vez el mercado obliga a cambiar a las empresas al modificar gustos, hábitos, al crecer, al interactuar con otros mercados y copiar gustos y hábitos distintos.
Estos cambios son no sólo en el sentido del crecimiento y modificación lineal, sino que al cambiar se va, también, segmentando en distintas direcciones.
Así, parece ser el final de estas transformaciones el mercado unipersonal, donde habrá que ofrecer un producto para cada persona.
De hecho, muchas de las teorías de marketing de última generación hablan del marketing uno a uno.
La empresa Ford ofrecía el automóvil del color que usted quisiera, siempre y cuando este fuera negro.
Hoy cada marca de automóviles tiene 8 o 10 modelos distintos, dentro se cada modelo 6 o 7 versiones (con aire, levanta vidrios, air-bag, con baúl, sin baúl, etc.) y cada uno de ellos en varios colores distintos. A pesar de esto muchos jóvenes de hoy en día modifican sus autos bajando la suspensión, agregando luces y espejos diversos.
En los años 60 la etiqueta de la vestimenta estaba en el interior de la misma y la mayoría de las prendas lucían similares, hoy en día es imprescindible colocar la marca en lugar bien visible haciendo que cada una sea distinta y se distinga del resto (aunque tengan la misma calidad).
La oferta de alimentos en las góndolas de supermercados es infinitamente superior, en marcas y productos, que hace 10 años.
En Argentina a casi nadie se le ocurre hoy en día ir a buscar a un negocio una pizza o empanadas para comer en casa, el delivery es parte del servicio mínimo que deben ofrecer estos.
La venta y la oferta de servicios y productos a través de Internet están creciendo geométricamente.
Esto que parece una enorme dificultad para muchos, visto estratégicamente, es una gran oportunidad para aquellos que lo entiendan y estén dispuestos a cambiar o a ser generadores de estos cambios. En definitiva cada cambio genera un nuevo mercado.
Si entendemos esto y aceptamos que el mercado es un ente en continua evolución y cambio, y que la empresa vive por, y para él; entonces entenderemos que la empresa debe estar continuamente adaptándose y provocando esas modificaciones.
Esta es la primera visión estratégica que tenemos que tener del mercado, si no aceptamos esto no vamos a poder desarrollar ninguna estrategia, ya que esta debe ser lo suficientemente flexible como para estar continuamente en adaptación.
La empresa, sin mercado, no existe ni tiene razón de ser.
Para plantearnos la estrategia de mercado de nuestra empresa debemos contestarnos dos preguntas:
Que?
A quien?
Las respuestas, a simple vista, parecen obvias pero no es así.
Que vendemos/nos compran:
Generalmente, las empresas, concentran su atención en el servicio o producto que producen, sin entender el proceso de compra en su totalidad.
Para explicar el proceso de compra quizás sirva de ejemplo el conocer como la empresa Disney actúa al respecto. En una charla que me tocó asistir, ofrecida por el entonces Gerente de RRHH del grupo, nos explicó que ellos consideran que la experiencia de visita al parque no se debe empañar en nada, aún en aquellas cosas que no son responsabilidad de la empresa. Si algo no grato sucediera durante la visita el recuerdo de la experiencia de esa persona no sería grato y quizás no desearía regresar, de esa forma las enormes inversiones realizadas perderían la eficacia necesaria y el retorno de la inversión disminuiría. Así, con medidas extremadamente sencillas, cuidan de infinidad de detalles: En el estacionamiento de automóviles el empleado que asiste a los que van llegando y les indica su lugar, anota en una pequeña libreta, a mano, a que hora se completa cada fila del enorme patio. De esa manera, si alguien se olvida del lugar donde estacionó, este empleado le pregunta a que hora llegó y le puede decir en que fila está su automóvil. Tienen una cerrajería que fabrica inmediatamente las llaves del auto si alguien las pierde. Tienen un gomería para ayudarle a cambiar el neumático si este se pincha. Es responsable Disney de cualquiera de estas dificultades?. Si usted perdió las llaves, o se olvidó de su lugar en el estacionamiento, o se pinchó una goma, no es un problema suyo?. No, no y no!!
Si pensamos en el acto de venta de nuestro producto o servicio como un proceso, como una experiencia, donde cada momento de contacto con nosotros, y aún después, necesariamente tiene que ser placentero, vamos a prestar atención a la enorme importancia de los pequeños detalles.
Desde la atención telefónica, hasta el packaging, pasando por el cierre de la venta, son oportunidades de brindar una atención única que nos diferencie de la competencia.
Además del proceso de venta, que tiene que ver con el servicio que brindamos, debemos recorrer las conocidas 4 P del marketing para decidir mejor nuestra estrategia de mercado.
Producto:
Debemos saber exactamente que estamos vendiendo, y esto no siempre es fácil.
Así cuando un joven compra un par de zapatillas Nike a 300 o 400 pesos, está comprando sólo zapatillas?. Cuando un señor compra un automóvil Mercedes Benz, está comprando sólo eso?.
Junto con cada producto comprado hay un atributo que es lo que realmente valora el comprador. Muchas veces un mismo producto tiene atributos distintos para distintas personas, algunas compran marcas, otras pertenecer a un grupo, otras seguridad, otras sólo precio.
Debemos tratar de encontrar esos atributos, de esa manera podemos potenciarlos, mostrarlos ó cambiarlos. De otra manera corremos el riesgo de modificar el producto en la forma equivocada, o incrementar costos con atributos que no representan nada para nuestros clientes.
Precio:
Muchas empresas basan toda su estrategia en tener precios bajos, creyendo que es el único atributo que reconocen los clientes.
Los clientes pueden comparar precios sólo ante productos idénticos. Si el nuestro tiene aquellos atributos que el cliente busca, seguramente vamos a poder obtener una mayor rentabilidad.
La estrategia de precios debe ser planteada de acuerdo a nuestra oferta que tiene varias alternativas.
Ofrecer más por menos: resaltar atributos respecto a la competencia y un precio menor.
Ofrecer más por lo mismo: el mismo precio con otros atributos
Ofrecer menos por menos: productos más sencillos y de menor precio.
Ofrecer más por más: como Nike y Mercedes Benz más atributos por mayor precio.
Nadie ofrece menos por más, por supuesto.
Cuando hablo de atributos no me refiero a productos más costosos o menos costosos, me refiero a atributos que valora el cliente y que generalmente no aumentan el costo del producto.
Promoción:
Es imprescindible que los potenciales clientes sepan que existe nuestro producto o servicio y, sobre todo, conozcan que atributos tiene.
Esto depende de los recursos con que contemos y de los que necesitemos realmente. Muchas veces se dilapidan recursos en campañas que no están bien dirigidas y que no resaltan exactamente los atributos del producto.
A veces con muy poco dinero se puede llegar en forma efectiva al cliente, sobre todo usando el potencial de Internet.
Esto no pretende ser un tratado de publicidad, sino resaltar que cuando desarrollamos la estrategia debemos tener en cuenta que tipo de promoción podemos y debemos hacer.
Posicionamiento: (distribución)
Debemos hacer que los potenciales cliente tengan fácil acceso al producto, que puedan juntarse con él sin esfuerzo.
Aquí debemos tener en cuenta el proceso de compra y especialmente que tiene que hacer el cliente para juntarse con el producto.
En lo últimos años se produjeron cambios increíbles en cuanto a distribución, siendo muchas veces este el atributo más valorado.
Así podemos comprar libros en estaciones de servicio, aún pagando un precio mayor.
He visto a jóvenes comprar gaseosas y papas fritas en un negocio de las farmacias Farmacity.
Personalmente he comprado libros y máquinas de fotos en Internet.
Debemos considerar la distribución como un atributo más, y, si usamos la creatividad podemos diferenciarnos enormemente de la competencia, o crear nuevos hábitos de consumo.
A quien le vendemos:
Debemos identificar lo mejor posible que segmento del mercado vamos a asistir o vamos a generar.
El preguntarnos quienes son o van a ser nuestros clientes nos va permitir definir todos los puntos anteriores.
Debemos estudiar todo lo posible a nuestros potenciales cliente y, si es posible, hasta saber como piensan. Averiguar como usan el producto, con que frecuencia, que valoran, que les molesta.
En definitiva porque compran lo que nos compran.
Si en determinado segmento tenemos una competencia muy fuerte o demasiados competidores, lo que reduce la rentabilidad, podemos crear un nuevo segmento que, si bien a veces es más pequeño, pueda ser más rentable. Esto se puede lograr cambiando o ampliando los atributos del producto o servicio.
Conclusiones (primera parte):
Este artículo no pretende ser un tratado sobre marketing o ventas, simplemente quiero destacar una forma de mirar las cosas, y si es posible, generar una visión estratégica respondiéndonos las preguntas que seguramente surgirán al seguir estos conceptos.
Lo más importante es entender que el mercado es un ente en constante evolución y cambio, y que interactúa con las empresas y el entorno en un equilibrio donde continuamente están adaptándose uno al otro.
Al pensar estratégicamente vamos a poder decidir que cambios debemos hacer en nuestra empresa para adaptarla, o para generar los cambios.
Siempre debemos recordar que cada empresa es un ente único e irrepetible, por lo que cada una deberá generar la estrategia que mejor se adapte a su sistema empresario - empresa.
Cómo desarrollar un pensamiento estratégico
SEGUNDA PARTE.
La empresa
Somos hoy la consecuencia de las decisiones que tomamos en el pasado.
Vamos ahora a analizar la empresa
Es la herramienta con que cuenta el empresario para producir cambios en el mercado y en el entorno. A la vez es la que tiene que cambiar para adaptarse a los cambios producidos por otras empresas o por el entorno.
Debe ser lo suficientemente flexible como para transformarse de acuerdo a las necesidades.
Vamos a comenzar a ver ahora las herramientas de interpretación del sub sistema Empresa.
Para entender la empresa tenemos que imaginar que tenemos varios mapas y que cada uno de ellos nos representa a la empresa vista desde distintas distancias. Figurativamente, es como si contáramos con un mapa del país, luego un mapa de la provincia, un mapa de la cuidad y al fin un mapa de calles, cada uno de ellos nos da distinta información y tiene distinta utilidad, así un mapa de calles no nos dice nada sobre las rutas del país y, a su vez, un mapa del país no nos permite ubicarnos en la calle donde estamos ni nos da referencias si queremos encontrar una casa en una dirección determinada.
Frecuentemente, los empresarios se manejan y toman decisiones viendo exclusivamente el mapa de calles, y eso hace que tomen decisiones de corta distancia y sin entender el "país" donde están trabajando.
Las distintas Herramientas (mapas) de análisis son:
La rueda operativa.
La cadena de valor.
El análisis F.O.D.A.
Las fuerzas competitivas
La rueda operativa:
Es el primer mapa que debemos conocer y dominar, este depende 100% de nosotros, es el que podemos modificar para adaptarlo al medio en que se desenvuelve. Nuestras decisiones influyen directamente y podemos cambiarlo cuanto queramos.
La rueda operativa son todas aquellas operaciones que se llevan a cabo en la empresa: comercializar, vender, entregar, cobrar, financiar, pagar, comprar, producir y la rueda vuelve a empezar. (Puede ser más o menos compleja dependiendo del producto/servicio que ofrecemos).
En muchas de estas operaciones tenemos interacción con el exterior (clientes, proveedores, organismos del estado) sobre los cuales no tenemos influencia, por lo que debemos cambiar nuestro interior para adaptarlo al medio.
La rueda operativa, que es la empresa en sí, son los recursos con que contamos y que usamos para abastecer el mercado. El uso adecuado de esos recursos nos hará más o menos eficientes.
Aquí se presenta el escollo mayor que deben salvar los empresarios Pymes, la gran mayoría basa su actividad diaria y su estrategia teniendo en cuenta exclusivamente la rueda operativa, y debe ser exactamente al revés, la rueda operativa debe tomar forma después de haber analizado todas las otras variables (entorno, mercado, fuerzas competitivas, análisis F.O.D.A., etc.).
El empresario debe delegar la ejecución de la rueda operativa, y entiéndase bien que dije DELEGAR y no abdicar. Delegar significa hacer que otro lleve a cabo la ejecución pero sin perder el control.
Para eso debemos decidir que variables vamos a controlar, con que frecuencia, y con que profundidad de análisis. Debemos diseñar un Tablero de Control adecuado a nuestra empresa, que nos indique si las acciones del día a día están de acuerdo a la estrategia planteada.
Muchas empresas de las que me tocó ayudar no sabían si estaban ganando o perdiendo dinero, no sabían que cantidad producían por día y en algunas ni siquiera tenían idea de la facturación mensual, el empresario se preocupaba de que las máquinas funcionaran, que le pagaran las facturas de venta, tener materia prima y ver cuanto dinero había en el banco, esas eran sus medidas de cómo funcionaba la empresa y estoy hablando de empresas con más de sesenta operarios. Así en la primera crisis del país tuvieron que presentarse en convocatoria de acreedores.
El manejo empresario se asemeja bastante a la conducción de un automóvil, todos sabemos que el motor es el responsable de todos los movimientos, pero nadie conduce mirando como funciona el motor, muchos ni siquiera sabemos el principio de funcionamiento, lo que hacemos es mirar de vez en cuando el tablero para ver cuanto combustible tenemos, asegurarnos de que no caliente, y ver que la luz de la presión de aceite no se encienda. Lo ideal es tener un buen mecánico responsable del mantenimiento general que mantenga los consumos lo más bajo posible.
Mirando el tablero de vez en cuando tenemos una idea de cómo está el alma del vehículo. Por otro lado nuestra preocupación pasa por ver los carteles indicadores, los semáforos, los otros vehículos y peatones que se cruzan, y vamos cambiando la marcha del motor, mediante pedales y volante para adaptar nuestra marcha a ese entorno cambiante y poder llegar al destino que nos propusimos, es decir cumplir con la estrategia planteada. (Cualquier semejanza con el manejo de una empresa es mera coincidencia)
La rueda operativa una vez analizada debe ser puesta en marcha y controlada mediante indicadores.
La cadena de valor:
El análisis de la cadena de valor nos permite desmenuzar a la empresa y compararla con el resto de los competidores, y de esa manera poder ver y decidir que factores son los que realmente agregan valor a nuestros clientes. Luego del análisis podemos reasignar los recursos para reforzar o asistir primero a aquellos que nos hacen diferentes.
El análisis debe ser realizado después de haber decidido que nicho de mercado vamos a abastecer, una vez definidos que y a quien, para poder saber que eslabones de la cadena son más influyentes.
La constituyen en principio aquellas actividades llamadas primarias, que son los pasos necesarios para producir y entregar un producto/servicio a los clientes:
Logística de entrada: todas aquellas actividades que no abastecen de materia prima, productos y servicios para producir.
Operaciones: las actividades de producción en sí.
Logística de salida: las actividades que hacen que el producto llegue al cliente desde la empresa.
Marketing y ventas: Las actividades que hacen que el cliente conozca el producto, lo necesite y lo pueda adquirir.
Servicio post-venta: Las actividades que dan soporte al uso del producto por parte del cliente (garantías, service, etc.).
Estas cinco actividades se llevan a cabo apoyadas por las llamadas actividades de apoyo:
La infraestructura: Las máquinas y útiles necesarios para realizar las actividades primarias.
Los recursos humanos: El personal de toda la empresa.
La tecnología: Son los recursos tecnológicos con que contamos.
Abastecimiento: Son las actividades de compra de todos los elementos usados en la empresa.
Para hacer un análisis más constructivo y preciso es necesario entender que la empresa, como todos los sub-sistemas está conformada por dos componentes, un componente hard y uno soft.
El componente hard es todo aquello visible y que se puede tocar, el soft es lo que se percibe lo intangible.
Entonces cada actividad debe ser separada y estudiada en sus dos componentes
El estudio debe tener en cuenta, entonces los siguientes factores
Componentes Hard Componentes Soft
Actividades primarias Actividades primarias
Logística de entrada: son todas aquellas actividades que tienen que ver con el abastecimiento y entrada de productos a la empresa, como nos hacemos de las materias primas y materiales para producir. Política de stocks Opciones financieras: son las capacidades financieras que tenemos, contacto con los bancos, garantías, créditos.
Producción: son todas aquellas actividades que hacen a la producción del producto o servicio, las que transforman la materia prima Opciones de operación: es la forma en que hacemos las cosas, productividad, calidad, nivel de desperdicio.
Logística de salida: son aquellas actividades que tiene que ver con la distribución del producto, como hacemos llegar el producto al cliente Opciones de distribución: capacidad de crédito, conocimiento de los clientes, entregas puntuales.
Marketing y ventas: Son las actividades de promoción, visita a clientes, características físicas del producto Opciones de marketing y ventas: Imagen de la empresa, relación con los clientes, atributos del producto, proceso de compra de nuestro producto
Service: lo tangible del servicio post-venta, garantía, posibilidad de service, capacitación en el uso del producto Atención al cliente: cómo atendemos, imagen de calidad y seriedad, compromiso con el cliente.
Actividades de apoyo Actividades de apoyo
Infraestructura: instalaciones, sistema de información, mantenimiento, edificios Visión: Objetivos claros, saber adonde vamos, compromiso, tiene que ver con como usamos la infraestructura
Recursos humanos: la cantidad y capacidad del personal Cultura: es la forma en que hacemos las cosas, la motivación del personal, nuestra capacidad de liderazgo
Tecnología: máquinas y equipos necesarios Conocimientos: que sabemos hacer, como incrementamos lo que sabemos, como lo transformamos, como lo distribuimos entre nuestra gente
Compras: son los procesos de compra, la metodología Negociación: relación con proveedores, timing de negociación, estrategia de proveedores
El análisis de cada una de estas actividades y la forma en que es llevada a cabo en nuestra organización determinan las ventajas competitivas que tenemos.
Si determinamos el costo de cada operación y el valor que cada una de ellas agrega tenemos el margen de valor de la empresa. Por ejemplo el buen trato hacia los clientes no implica un costo sin embargo agrega un buen margen de valor, mucha gente prefiere pagar un poco más, o no cambiar de proveedor cuando es bien atendido.
Generalmente los componentes "soft" no son tomados en cuenta y son los que con menor costo agregan la mayor cantidad de valor para el cliente.
Análisis F.O.D.A.:
Este método, denominado así por las primeras letras de los elementos a analizar: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, consiste en analizar la organización mirándola desde afuera, como si fuéramos observadores externos.
Debemos preguntarnos exhaustivamente y respondernos muy sinceramente que fortalezas y debilidades tiene nuestra organización.
Debemos analizar y estudiar a fondo que oportunidades y amenazas encontramos en el entorno (nacional e internacional) y en la coyuntura actual (social, económica, tecnológica y política).
De esto se desprende que las oportunidades y amenazas se refieren a la empresa en sí, a su rueda operativa, a sus diferencias con los competidores directos, a su posición frente a los clientes, a su cultura, en definitiva a que herramientas tiene y que uso hace de esas herramientas.
Mientras que la oportunidades y amenazas se refieren al entorno, a lo que la organización no maneja, situación económica del país, posibilidad de un nuevo competidor del exterior, cambios de modas o costumbres, en definitiva que tenemos que cambiar de nuestra rueda operativa para adaptarnos a ese medio ambiente.
El método es tan simple que con sólo esta descripción es suficiente para comenzar a trabajar, pero la gran dificultad se presenta, generalmente, en que preguntas hacernos ó en que tipo de problemas encarar.
Los elementos a analizar con respecto a la empresa son:
Comercialización: imagen, participación en el mercado, calidad de producto, calidad de servicio, precio, distribución, promoción, fuerza de venta, innovación, cobertura geográfica, surtido de productos.
Finanzas: costo, disponibilidad de capital, flujo de efectivo, estabilidad financiera, política de stocks, uso de la información como herramienta..
Producción: instalaciones, economía de escala, capacidad, fuerza de trabajo eficaz, puntualidad, calidad, costo de producción, capacidad técnica.
Organización: Liderazgo, empleados dedicados, orientación emprendedora, capacidad de respuesta, cultura de servicio.
Sugiero, por experiencia personal, que el cuestionario sea completado por más de una persona de la empresa (si es un solo dueño puede hacerlo llenar por los mandos intermedios) y por separado, sin que cada uno vea lo que el otro completa, muchas veces cada uno percibe cosas distintas. Luego reunirse y discutir cada tema, esto es muy bueno para alinear impresiones y, en aquellos casos en que los conceptos son distintos, generar un estudio para saber la realidad.
Una vez definidos, entre todos, los conceptos F.O.D.A, la estrategia de corto y mediano plazo surge naturalmente: reforzar fortalezas, cambiar debilidades, prepararse o cambiar para enfrentar amenazas y no dejar pasar las oportunidades.
Como el entorno es tan cambiante y lo que hoy es una fortaleza mañana puede ser una debilidad (a veces ocurre cuando cambian tecnologías y la que tenemos quedó obsoleta)
Fuerzas competitivas:
Este mapa está compuesto por las cinco fuerzas competitivas de Porter. Sobre estas no tenemos influencia, lo que debemos hacer es conocerlas a fondo para ver que debemos modificar de nuestra rueda operativa para no bajar nuestra rentabilidad.
Porter dice que las cinco fuerzas tienden a bajar nuestras ganancias, por lo que las decisiones deben estar orientadas a modificar la rueda operativa a fin de modificar nuestra fuerza relativa con respecto a cada una de ellas.
Competidores directos: son aquellas ruedas operativas similares a las nuestras que venden en nuestro mismo mercado. Debemos tratar de conocer sus ventajas "hard" y "soft" para contrarrestarlas. A veces una ventaja "hard" como mejor tecnología que genera menor costo, puede ser atacada con una "soft" como mejor relación con el cliente, mayor velocidad de entrega, etc.
Proveedores: De la fuerza de negociación de cada uno depende su capacidad de reducir nuestras ganancias, así un proveedor monopólico nos pondrá sus condiciones, mientras que si tenemos varios proveedores de un mismo producto podemos elegir las mejores condiciones y precio o el mejor servicio.
Productos sustitutos: son aquellas ruedas operativas que pueden abastecer productos que cumplen la misma función que los nuestros en el mismo mercado. El ejemplo más típico es el de la margarina y la manteca.
Muchas veces no sustituyen totalmente nuestro producto pero pueden reducir nuestro mercado.
Generalmente se dan como cambios tecnológicos o cambios en las modas.
Aquí lo único que podemos hacer es estar atentos a los cambios y tratar de anticiparlos.
Competidores potenciales: son aquellas organizaciones que si nuestro sector industrial es lo suficientemente atractivo (dependiendo de las barreras de entrada) pueden comenzar a fabricar un producto similar al nuestro, o a veces entrar al mercado un fabricante del exterior.
Clientes: si, aunque a veces no lo vemos de esta forma, los clientes tienden a reducir nuestras ganancias. Buscan el mejor precio, si tienen más poder que nosotros nos imponen condiciones de venta, si nuestros competidores son muchos tenemos menor fuerza relativa.
Los clientes son la razón de ser de nuestra rueda operativa, por ellos existe, por lo que debe modificarse a si misma hasta encontrar la forma que se adapte perfectamente a sus necesidades.
Conclusiones: El análisis de la empresa tiene la característica de que tenemos que verificar distintos niveles de información, desde la rueda operativa hasta la interacción de la empresa con el medio ambiente.
Muchas de estos análisis se deben realizar en forma periódica, otros cada vez que hay un cambio en el entorno, y varios permanecen inalterables. Una vez adquirida la capacidad de pensar estratégicamente, el empresario va a saber, para su organización y su mercado cuales debe verificar y en que momento.
El entorno
Si arrojamos una rana a un recipiente con agua caliente, esta comenzará a moverse y saltar tratando de escapar. En cambio, si la ponemos en un recipiente con agua fría y vamos calentándolo gradualmente, seguirá nadando sin percibir el cambio hasta que la temperatura relaje sus músculos impidiéndole salir.
Esto es lo que nos pasa habitualmente en nuestra relación con el entorno.
Reaccionamos ante las crisis o cambios bruscos y, generalmente, no percibimos los cambios graduales y constantes hasta que es demasiado tarde. Normalmente vivimos tratando de evitar los cambios.
Vamos ahora a ver cómo monitoreamos el entorno, que es el sub-sistema que contiene a todos los demás.
El entorno, cómo todos los sub-sistemas, cambia continuamente, porque cambian sus componentes.
Podemos dividir, a efectos de sistematizar el monitoreo, el entorno en dos: Entorno nacional y entorno internacional.
El primero es en el que nos movemos hoy, en el día a día, es nuestra realidad; y el segundo es el que inevitablemente influirá en el nuestro y cada vez se diferencian menos, a medida que avanza la globalización, los sub entornos nacional e internacional son cada vez más parecidos o el segundo influirá en el primero en plazos cada vez mas cortos.
Entorno Nacional
El contexto cambia continuamente y puede definirnos un nuevo nicho, o presentar oportunidades futuras, o amenazas que debemos eliminar cambiando nuestra rueda operativa a tiempo.
Debemos estar continuamente chequeando en que medida cambian y como esos cambios pueden afectarnos.
Podemos dividirlo en cuatro sub-contextos
Sub-contexto económico: son las variables económicas del país donde se desenvuelve nuestra rueda operativa PBI, crecimiento, inflación, índice de pobreza, distribución de renta, posibilidades de financiamiento.
Sub-contexto político legal: las condiciones políticas del país, si hay elecciones a corto plazo, si cuida el medio ambiente, el sistema educativo, leyes laborales.
Sub-contexto social cultural: nivel de educación de la población, variables demográficas, modas.
Sub-contexto tecnológico: aparición de nuevas tecnologías, posibilidad de productos sustitutos, apoyo de universidades, programas de ayuda a nuevos emprendimientos.
Entorno internacional
El desarrollo de las comunicaciones que generó la, a veces buscada y otras atacada, pero inevitable Globalización, hace que acontecimientos en países remotos afecten la rentabilidad de nuestra rueda operativa. Así una guerra en Irán hace subir el precio del petróleo y esto afecta el costo de la energía en el contexto nacional, lo que hace que aumente el costo de producción de un proveedor en nuestro sector industrial y esto baja la rentabilidad de nuestra rueda operativa porque no podemos trasladar al precio ese aumento porque nuestro contexto nacional está en una etapa recesiva. O aparecen oportunidades de exportación porque China abre sus mercados y aumenta la demanda mundial de determinados productos.
Debemos permanecer continuamente atentos a los cambios del entorno y para estar actualizados tenemos distintos medios, los periódicos, donde vemos las orientaciones económicas nacionales e internacionales, las nuevas costumbres de la sociedad. El mercado, el hablar con los clientes nos permite estar enterados de tendencias, de que les gusta o no. Las cámaras industriales, en esas reuniones se comentan novedades del sector. Las exposiciones donde se presentan las innovaciones tecnológicas.
Cómo se ve el empresario no debe permanecer dentro de la empresa, debe estar atento a lo que sucede afuera, para que no le pase lo que a la rana.
CONCLUSIONES(SEGUNDA PARTE)
He comenzado esta serie de artículos explicando que no se puede aprender a pensar estratégicamente leyendo un libro o un artículo, que cómo el nadar o andar en bicicleta hay una sola forma de aprender: ejerciendo.
Muchos empresarios pueden abrumarse por la cantidad de variables que tienen que atender y estar chequeando continuamente, el entorno, las exposiciones, el mercado, las tendencias, la cadena de valor, el análisis FODA, las fuerzas competitivas, la cultura, los hábitos que debe cambiar, los distintos mapas estratégicos, la competencia, etc., etc.
Siempre comparo el gerenciar una empresa con el conducir un automóvil, vamos prestando atención al entorno, a la vez que modificamos la marcha en consecuencia de lo que pensamos que va a suceder, otro automóvil que se cruza, el semáforo que va a cambiar la luz, los carteles indicadores de donde estamos o de la maniobra que podemos o no realizar. A la vez que vamos atendiendo a los indicadores del tablero, velocidad, temperatura del agua, luces prendidas, cinturones de seguridad colocados, puertas trabadas, presión de aceite, cantidad de combustible, ruidos del motor o de la carrocería, espejos retrovisores.
Si pudiéramos recordar cuando comenzamos a aprender a conducir un automóvil, veríamos que la sensación era la misma que sentimos hoy al ver la cantidad de variables que hay verificar y modificar para conducir una empresa, sin embargo, hoy, cuando conducimos el automóvil, muchas de las acciones las realizamos sin pensar concientemente. A nadie se le hubiera ocurrido aprender a conducir en clases teóricas, siempre fue imprescindible subirse al automóvil y comenzar a practicar.
Otro de los problemas habituales que impiden el correcto desempeño de los gerentes es el no querer enterarse de lo que está mal. Prefieren rodearse de buenas noticias, como si eso hiciera que las variables se acomoden solas. Confunden esta práctica con optimismo.
El gerenciar es todo lo contrario, el trabajo consiste en buscar las malas noticias, no podemos solucionar lo que no sabemos.
Muchas veces cuando un empleado nos trae malas nuevas es el que se lleva el reto, cuando debiéramos premiar a los que encuentran problemas, por más pequeños que sean.
Si no, recordemos a aquel general que hacía ejecutar a todos los mensajeros que traían malas noticias del frente, por supuesto nunca supo porqué perdió la guerra.
En definitiva el pensar estratégicamente es:
Saber adonde queremos llegar: elaborar un sueño posible y comenzar a llevarlo a cabo encolumnando a toda la organización detrás de él. Dándole un sentido al día a día. Saber que lugar queremos ocupar en el sub-sistema mercado.
Saber exactamente donde estamos: estudiar a la empresa, al entorno, al mercado, hacer el análisis FODA y estudiar las fuerzas competitivas.
Saber exactamente cómo llegamos: estudiar los distintos mapas y sub-sistemas, conocer con que herramientas contamos, en que estamos fuertes y que debemos modificar.
Monitorear y corregir el rumbo: el sistema empresario-empresa-mercado-entorno es tan dinámico, y lo va a ser cada vez más, que nos obliga a chequear constantemente el rumbo elegido y corregir de acuerdo a los cambios.
Debemos evitar el encerrarnos en la rueda operativa, que es error más común que cometen los empresarios Pymes. Si bien la rueda operativa es el motor de todo el sistema, nadie conduce un automóvil mirando como funciona el motor. Tenemos indicadores de la marcha del mismo, y lo mismo debemos hacer en la empresa, crear el tablero de control que nos permita monitorear la marcha de la rueda operativa, mientras estamos atentos a las distinta variables externas a la empresa.
El empresario operativo vive en la rueda operativa, dejando el mercado a sus vendedores, el desarrollo a sus técnicos, no sabe de la competencia ni quiere enterarse de las malas noticias, así el agua se va calentando lentamente hasta que es demasiado tarde.
Mientras que el empresario estratégico vive oteando el horizonte, fijando la vista en la ruta y los obstáculos que se cruzan o prevé que se cruzarán, mirando el espejo retrovisor a ver quien se está acercando, chequeando si la ruta es la elegida para llegar a ese fin y mirando su tablero de control para ver si su motor funciona correctamente.
Al menor cambio en la temperatura del agua comenzará a saltar y escapará.
Algunos hombres ven las cosas como son y preguntan ¿Porqué?¨. Yo sueño cosas que nunca existieron y me pregunto ¿Porqué no?
B. Shaw”
NOTA: Este articulo esta publicado sin formato, sin alteraciones.
La Sociedad Comercial
La sociedad mercantil o sociedad comercial es aquella sociedad que tiene por objeto la realización de uno o más actos de comercio o, en general, una actividad sujeta al derecho mercantil. Se diferencia de un contrato de sociedad civil.
Como toda sociedad, son entes a los que la ley reconoce personalidad jurídica propia y distinta de sus miembros, y que contando también con patrimonio propio, canalizan sus esfuerzos a la realización de una finalidad lucrativa que es común, con vocación tal que los beneficios que resulten de las actividades realizadas, solamente serán percibidos por los socios.
Antecedentes
El antiguo derecho no conoció la institución de sociedad mercantil con personalidad jurídica, creación del mundo moderno.
Elementos
En las Sociedades Mercantiles hay tres elementos fundamentales: los sociales, los patrimoniales y los formales:
• Elemento Personal: Está constituido por los socios, personas que aportan y reúnen sus esfuerzos (bienes, capitales o trabajos)
• Elemento Patrimonial: Está formado por el conjunto de bienes que se aportan para formar el capital social, los bienes, trabajo, etc.
• Elemento Formal: Es el conjunto de reglas relativas a la forma o solemnidad de que se debe revestir al contrato que da origen a la sociedad como una individualidad de derecho.
Clasificación
Las Sociedades comerciales se pueden clasificar conforme a varios criterios, entre los que destacan los siguientes:
Según el predominio de los elementos
• Sociedades de Personas: son las sociedades en las cuales predomina el elemento personal. Son las sociedades colectivas y en comandita simple.
• Sociedades intermedias: En estas sociedades no está muy claro el elemento predominante. Son la Sociedad de Responsabilidad Limitada y la Comandita por Acciones.
• Sociedades de capital o capitalistas: En estas sociedades domina el capital social. En esta clasificación se incluyen las Sociedades Anónimas y las Cooperativas..
Según su tipo de capital
• Capital Fijo: El capital social no puede ser modificado, sino por una modificación de los estatutos.
• Capital Variable: El capital social puede disminuir y aumentar conforme el avance de la sociedad, sin procedimientos complejos..
Clasificación legal
• Sociedad Colectiva.
• Sociedad Comandita Simple.
• Sociedad de Responsabilidad Limitada.
• Sociedad Anónima o SA.
• Sociedad Comandita por Acciones.
• Sociedad Cooperativa.
• Sociedad Limitada o SL
• Sociedad Limitada Laboral
• Sociedad de Garantía Recíproca o SGR
• Sociedad Por Acciones Simplificada o SAS Colombia
• Sociedad de Accionistas Corporativos (sólo en el sur de la República Mexicana) o SAC
Constitución
La Constitución es el acto por medio del cual una sociedad mercantil adquiere personalidad jurídica, para lo cual debe cumplir con requisitos y solemnidades legales que les sean aplicables.
Las sociedades que carezcan de los requisitos mencionados son conocidas como Sociedades Irregulares.
Las SAC, sólo podrán ser dirigidas por personas nacidas dentro de la República Mexicana y destinan parte de sus ganancias al desarrollo de las culturas indígenas del sur para lograr un equilibrio, misma razón por la cual las SAC no pueden ser dirigidas por extranjeros
Órganos de las Sociedades Mercantiles
En las sociedades Mercantiles normalmente coexisten tres tipos de órganos.
El gubernamental, Administrativo y de Vigilancia.
Transformación, fusión y división
Transformación
La transformación es un fenómeno jurídico por medio del cual una Sociedad Mercantil cambia su estructura originaria por otra de las reconocidas por la legislación, conservando su personalidad jurídica inicial.
OBLIGACIONES FISCALES
En el momento en que una sociedad decide transformarse, tiene que cumplir con ciertas obligaciones fiscales, lo primero que debe hacer es avisar del cambio de razón social a la oficina receptora en un plazo de 10 días acompañado de la escritura correspondiente y posteriormente debe presentar dentro de los 90 días siguientes a aquel en que se hizo el cambio de razón social, una declaración para efectos del impuesto sobre la renta la cual debe abarcar desde el día siguiente a la fecha en que terminó el último periodo declarado hasta la fecha de cambio de razón o social.
Fusión Es el acto por el cual dos o más sociedades unen sus patrimonios, concentrándolos bajo la titularidad de una sola sociedad. Puede darse por dos métodos: el de absorción, que se presenta cuando una sociedad absorbe a una o más sociedades; y el de combinación, la cual surge de la unión de dos o más sociedades para formar otra distinta.
Su proceso comprende dos momentos, en primer lugar cada sociedad deberá tomar el acuerdo de fusión en sus estatutos (artículo 222), en segundo lugar se deberá celebrar el convenio de fusión entre las sociedades (artículo 223). El acuerdo de fusión debe inscribirse en el registro público de comercio y publicarse en el periódico oficial de la entidad del domicilio de la sociedad; cada una de ellas deberá publicar su último balance, y las que hayan de extinguirse deberán publicar además la forma como vaya a ser cubierto su pasivo (artículo 223).
La Sociedades de Accionistas Corporativos (SAC); solamente podrán fusionarse con Sociedades Anónimas, no podrán fusionarse con Sociedades Corporativas o de Comandita Simple, pues en las SAC, las acciones de los socios comparten protocolos similares.
División
Consiste en que una sociedad que se denomina escindente, divide la totalidad o parte de su activo, pasivo o capital social en dos o más partes que aportan en bloque a otras sociedades de nueva creación denominadas escindidas.
Disolución y liquidación de las sociedades mercantiles
Disolución
La sociedad mercantil será disuelta cuando en presencia de cualquiera de las causas previstas en la ley o en los estatutos, inicie un proceso que culmine con su extinción como ente jurídico, previa liquidación que de la misma se realice. Ante tal situación, la sociedad mantiene su personalidad jurídica pero su fin se transforma porque ya no podrá continuar explotando el objeto para el que fue constituida, porque solamente subsistirá para efectos de su liquidación, aunque en diversas ocasiones se dice que la disolución se da por asuntos psicológicos.
Al momento de disolver la SAC, los elementos como recursos económicos y/o materiales, quedaran a disposición de jueces estatales para poder brindar seguridad a los trabajadores.
Liquidación
La liquidación está constituida por todas las operaciones posteriores a la disolución, que son necesarias y precisas para dar fin a los negocios pendientes, pagar el pasivo, cobrar los créditos y reducir a dinero todos los bienes de la sociedad, para repartirlo entre los socios. Esta pues, dura desde que la sociedad se disuelve, hasta que se hace a los socios liquidación y aplicación de los bienes.
Regulación por países
República Argentina
Reguladas en la ley 19.550 conocida como Ley de Sociedades Comerciales. En su Articulo 1ro establece: "... Habrá sociedad comercial cuando dos o mas personas, en forma organizada, conforme a uno de los tipos previstos por esta ley, se obliguen a realizar aportes y aplicarlos a la producción e intercambio de bienes y servicios, participando de las utilidades y soportando las perdidas..." No admite la sociedad unipersonal, sino que posee un régimen basado en la Pluralidad Formal y Sustancial. Régimen de las sociedades de Hecho, y las Irregulares: Las sociedades de hecho e Irregulares tienen los mismos efectos ante esta ley, y se sostiene que poseen una personalidad "precaria" debido a que en este tipo de sociedades, de acuerdo a la ley, cualquiera de los socios representa a la sociedad, las clausulas del contrato no son oponibles entre socios, ni frente a terceros, pero estos pueden oponerlas en contra de los socios. Además, cualquiera de los socios puede provocar la disolución de la sociedad de hecho o irregular, en cualquier momento.
México
Están previstas en la Ley General de Sociedades Mercantiles (última reforma observada DOF 28-07-2006 para el 02-02-2009).
Uruguay
Todo lo establecido en la Ley 16060 de Sociedades Comerciales (se distinguen y regulan: sociedad de capital-industria, SRL, SA, sociedades en comandita simple y por acciones, etc)
Guatemala
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LA REPÚBLICA DE GUATEMALA
ARTÍCULO 43. Libertad de industria, comercio y trabajo. Se reconoce la libertad de industria, de comercio y de trabajo, salvo las limitaciones que por motivos sociales o de interés nacional impongan las leyes.
DECRETO NÚMERO 2-70; CÓDIGO DE COMERCIO DE GUATEMALA --- CONGRESO DE LA REPÚBLICA DE GUATEMALA,
ARTÍCULO 10. SOCIEDADES MERCANTILES. Son sociedades organizadas bajo forma mercantil, exclusivamente las siguientes:
1º. La sociedad colectiva.
2º. La sociedad en comandita simple.
3º. La sociedad de responsabilidad limitada.
4º. La sociedad anónima.
5º. La sociedad en comandita por acciones.
República Dominicana
Por lo general las sociedades comerciales comunes las de mayor uso en República Dominicana y la que a su vez presenta mejores ventajas operativas son las compañías por acciones CxA. En esta los accionistas sólo se responsabilizaban del aporte suministrado, en lo referente a las obligaciones contraídas por la sociedad.
La nacionalidad de los accionistas no es un obstáculo según las leyes de República Dominicana para poder constituir una compañía. El Código de Comercio tiene entre los requisitos para la incorporación de sociedades o compañía por acciones que el mínimo en cuanto al número de accionistas sea de siete.
En lo Relativo al Procedimiento de Incorporación:
Cuando el abogado representante inicia el proceso de organización de los documentos corporativos constitutivos, debe tener a mano la siguiente información de su cliente:
1- El domicilio de la sociedad.
2- Nombre de la sociedad.
3- Se debe suministrar las generales de todos los accionistas, estas deben ser:
a) El nombre completo de cada accionista.
b) Dirección o domicilio de estos.
c) Nacionalidad, profesión u oficio.
d) Copia del pasaporte (si es extranjero) o Cédula de Identidad y electoral.
e) Especificar el objeto social de la compañía.
f) Cuál será el capital autorizado de la misma.
g) Distribución de las acciones entre los accionistas.
h) Cómo será Conformada la junta administrativa, Presidente, vice-Presidente, Secretario, etc. Entre otros.
Con la siguiente información son elaborados y redactados los documentos constitutivos y operacionales necesarios para la constitución de la sociedad, estos son:
1-Registro del nombre comercial de la compañía ante el órgano competente en República Dominicana ONAPI
2-Redacción de los Estatutos Sociales.
3-Redacción y elaboración del listado de la lista de Suscriptores.
4-Pago de impuestos constitutivos de la compañía o sociedad.
5-Listado de accionistas.
6-Compulsa Notariada o documento de Declaración ante Notario Público.
7-Asamblea general de accionistas.
8-Obtención del Certificado de Registro Mercantil.
9- Número de R.N.C. del registro Nacional del Contribuyente de la Dirección General de Impuestos Internos y obtención de la tarjeta de identificación tributaria.
10-Suscripción de acciones de aportes en naturaleza si existieren y redacción del acta de asamblea que aprueba el mismo.
11-Sello de la sociedad.
Como toda sociedad, son entes a los que la ley reconoce personalidad jurídica propia y distinta de sus miembros, y que contando también con patrimonio propio, canalizan sus esfuerzos a la realización de una finalidad lucrativa que es común, con vocación tal que los beneficios que resulten de las actividades realizadas, solamente serán percibidos por los socios.
Antecedentes
El antiguo derecho no conoció la institución de sociedad mercantil con personalidad jurídica, creación del mundo moderno.
Elementos
En las Sociedades Mercantiles hay tres elementos fundamentales: los sociales, los patrimoniales y los formales:
• Elemento Personal: Está constituido por los socios, personas que aportan y reúnen sus esfuerzos (bienes, capitales o trabajos)
• Elemento Patrimonial: Está formado por el conjunto de bienes que se aportan para formar el capital social, los bienes, trabajo, etc.
• Elemento Formal: Es el conjunto de reglas relativas a la forma o solemnidad de que se debe revestir al contrato que da origen a la sociedad como una individualidad de derecho.
Clasificación
Las Sociedades comerciales se pueden clasificar conforme a varios criterios, entre los que destacan los siguientes:
Según el predominio de los elementos
• Sociedades de Personas: son las sociedades en las cuales predomina el elemento personal. Son las sociedades colectivas y en comandita simple.
• Sociedades intermedias: En estas sociedades no está muy claro el elemento predominante. Son la Sociedad de Responsabilidad Limitada y la Comandita por Acciones.
• Sociedades de capital o capitalistas: En estas sociedades domina el capital social. En esta clasificación se incluyen las Sociedades Anónimas y las Cooperativas..
Según su tipo de capital
• Capital Fijo: El capital social no puede ser modificado, sino por una modificación de los estatutos.
• Capital Variable: El capital social puede disminuir y aumentar conforme el avance de la sociedad, sin procedimientos complejos..
Clasificación legal
• Sociedad Colectiva.
• Sociedad Comandita Simple.
• Sociedad de Responsabilidad Limitada.
• Sociedad Anónima o SA.
• Sociedad Comandita por Acciones.
• Sociedad Cooperativa.
• Sociedad Limitada o SL
• Sociedad Limitada Laboral
• Sociedad de Garantía Recíproca o SGR
• Sociedad Por Acciones Simplificada o SAS Colombia
• Sociedad de Accionistas Corporativos (sólo en el sur de la República Mexicana) o SAC
Constitución
La Constitución es el acto por medio del cual una sociedad mercantil adquiere personalidad jurídica, para lo cual debe cumplir con requisitos y solemnidades legales que les sean aplicables.
Las sociedades que carezcan de los requisitos mencionados son conocidas como Sociedades Irregulares.
Las SAC, sólo podrán ser dirigidas por personas nacidas dentro de la República Mexicana y destinan parte de sus ganancias al desarrollo de las culturas indígenas del sur para lograr un equilibrio, misma razón por la cual las SAC no pueden ser dirigidas por extranjeros
Órganos de las Sociedades Mercantiles
En las sociedades Mercantiles normalmente coexisten tres tipos de órganos.
El gubernamental, Administrativo y de Vigilancia.
Transformación, fusión y división
Transformación
La transformación es un fenómeno jurídico por medio del cual una Sociedad Mercantil cambia su estructura originaria por otra de las reconocidas por la legislación, conservando su personalidad jurídica inicial.
OBLIGACIONES FISCALES
En el momento en que una sociedad decide transformarse, tiene que cumplir con ciertas obligaciones fiscales, lo primero que debe hacer es avisar del cambio de razón social a la oficina receptora en un plazo de 10 días acompañado de la escritura correspondiente y posteriormente debe presentar dentro de los 90 días siguientes a aquel en que se hizo el cambio de razón social, una declaración para efectos del impuesto sobre la renta la cual debe abarcar desde el día siguiente a la fecha en que terminó el último periodo declarado hasta la fecha de cambio de razón o social.
Fusión Es el acto por el cual dos o más sociedades unen sus patrimonios, concentrándolos bajo la titularidad de una sola sociedad. Puede darse por dos métodos: el de absorción, que se presenta cuando una sociedad absorbe a una o más sociedades; y el de combinación, la cual surge de la unión de dos o más sociedades para formar otra distinta.
Su proceso comprende dos momentos, en primer lugar cada sociedad deberá tomar el acuerdo de fusión en sus estatutos (artículo 222), en segundo lugar se deberá celebrar el convenio de fusión entre las sociedades (artículo 223). El acuerdo de fusión debe inscribirse en el registro público de comercio y publicarse en el periódico oficial de la entidad del domicilio de la sociedad; cada una de ellas deberá publicar su último balance, y las que hayan de extinguirse deberán publicar además la forma como vaya a ser cubierto su pasivo (artículo 223).
La Sociedades de Accionistas Corporativos (SAC); solamente podrán fusionarse con Sociedades Anónimas, no podrán fusionarse con Sociedades Corporativas o de Comandita Simple, pues en las SAC, las acciones de los socios comparten protocolos similares.
División
Consiste en que una sociedad que se denomina escindente, divide la totalidad o parte de su activo, pasivo o capital social en dos o más partes que aportan en bloque a otras sociedades de nueva creación denominadas escindidas.
Disolución y liquidación de las sociedades mercantiles
Disolución
La sociedad mercantil será disuelta cuando en presencia de cualquiera de las causas previstas en la ley o en los estatutos, inicie un proceso que culmine con su extinción como ente jurídico, previa liquidación que de la misma se realice. Ante tal situación, la sociedad mantiene su personalidad jurídica pero su fin se transforma porque ya no podrá continuar explotando el objeto para el que fue constituida, porque solamente subsistirá para efectos de su liquidación, aunque en diversas ocasiones se dice que la disolución se da por asuntos psicológicos.
Al momento de disolver la SAC, los elementos como recursos económicos y/o materiales, quedaran a disposición de jueces estatales para poder brindar seguridad a los trabajadores.
Liquidación
La liquidación está constituida por todas las operaciones posteriores a la disolución, que son necesarias y precisas para dar fin a los negocios pendientes, pagar el pasivo, cobrar los créditos y reducir a dinero todos los bienes de la sociedad, para repartirlo entre los socios. Esta pues, dura desde que la sociedad se disuelve, hasta que se hace a los socios liquidación y aplicación de los bienes.
Regulación por países
República Argentina
Reguladas en la ley 19.550 conocida como Ley de Sociedades Comerciales. En su Articulo 1ro establece: "... Habrá sociedad comercial cuando dos o mas personas, en forma organizada, conforme a uno de los tipos previstos por esta ley, se obliguen a realizar aportes y aplicarlos a la producción e intercambio de bienes y servicios, participando de las utilidades y soportando las perdidas..." No admite la sociedad unipersonal, sino que posee un régimen basado en la Pluralidad Formal y Sustancial. Régimen de las sociedades de Hecho, y las Irregulares: Las sociedades de hecho e Irregulares tienen los mismos efectos ante esta ley, y se sostiene que poseen una personalidad "precaria" debido a que en este tipo de sociedades, de acuerdo a la ley, cualquiera de los socios representa a la sociedad, las clausulas del contrato no son oponibles entre socios, ni frente a terceros, pero estos pueden oponerlas en contra de los socios. Además, cualquiera de los socios puede provocar la disolución de la sociedad de hecho o irregular, en cualquier momento.
México
Están previstas en la Ley General de Sociedades Mercantiles (última reforma observada DOF 28-07-2006 para el 02-02-2009).
Uruguay
Todo lo establecido en la Ley 16060 de Sociedades Comerciales (se distinguen y regulan: sociedad de capital-industria, SRL, SA, sociedades en comandita simple y por acciones, etc)
Guatemala
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LA REPÚBLICA DE GUATEMALA
ARTÍCULO 43. Libertad de industria, comercio y trabajo. Se reconoce la libertad de industria, de comercio y de trabajo, salvo las limitaciones que por motivos sociales o de interés nacional impongan las leyes.
DECRETO NÚMERO 2-70; CÓDIGO DE COMERCIO DE GUATEMALA --- CONGRESO DE LA REPÚBLICA DE GUATEMALA,
ARTÍCULO 10. SOCIEDADES MERCANTILES. Son sociedades organizadas bajo forma mercantil, exclusivamente las siguientes:
1º. La sociedad colectiva.
2º. La sociedad en comandita simple.
3º. La sociedad de responsabilidad limitada.
4º. La sociedad anónima.
5º. La sociedad en comandita por acciones.
República Dominicana
Por lo general las sociedades comerciales comunes las de mayor uso en República Dominicana y la que a su vez presenta mejores ventajas operativas son las compañías por acciones CxA. En esta los accionistas sólo se responsabilizaban del aporte suministrado, en lo referente a las obligaciones contraídas por la sociedad.
La nacionalidad de los accionistas no es un obstáculo según las leyes de República Dominicana para poder constituir una compañía. El Código de Comercio tiene entre los requisitos para la incorporación de sociedades o compañía por acciones que el mínimo en cuanto al número de accionistas sea de siete.
En lo Relativo al Procedimiento de Incorporación:
Cuando el abogado representante inicia el proceso de organización de los documentos corporativos constitutivos, debe tener a mano la siguiente información de su cliente:
1- El domicilio de la sociedad.
2- Nombre de la sociedad.
3- Se debe suministrar las generales de todos los accionistas, estas deben ser:
a) El nombre completo de cada accionista.
b) Dirección o domicilio de estos.
c) Nacionalidad, profesión u oficio.
d) Copia del pasaporte (si es extranjero) o Cédula de Identidad y electoral.
e) Especificar el objeto social de la compañía.
f) Cuál será el capital autorizado de la misma.
g) Distribución de las acciones entre los accionistas.
h) Cómo será Conformada la junta administrativa, Presidente, vice-Presidente, Secretario, etc. Entre otros.
Con la siguiente información son elaborados y redactados los documentos constitutivos y operacionales necesarios para la constitución de la sociedad, estos son:
1-Registro del nombre comercial de la compañía ante el órgano competente en República Dominicana ONAPI
2-Redacción de los Estatutos Sociales.
3-Redacción y elaboración del listado de la lista de Suscriptores.
4-Pago de impuestos constitutivos de la compañía o sociedad.
5-Listado de accionistas.
6-Compulsa Notariada o documento de Declaración ante Notario Público.
7-Asamblea general de accionistas.
8-Obtención del Certificado de Registro Mercantil.
9- Número de R.N.C. del registro Nacional del Contribuyente de la Dirección General de Impuestos Internos y obtención de la tarjeta de identificación tributaria.
10-Suscripción de acciones de aportes en naturaleza si existieren y redacción del acta de asamblea que aprueba el mismo.
11-Sello de la sociedad.
La empresa
La empresa es la unidad económico-social, con fines de lucro, en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común. Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.
En Derecho es una entidad jurídica creada con ánimo de lucro y está sujeta al Derecho mercantil. En Economía, la empresa es la unidad económica básica encargada de satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilización de recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organización de los factores de producción, capital y trabajo.
Clasificación de las empresas
Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además cuentan con funciones, funcionarios y aspectos disímiles, a continuación se presentan los tipos de empresas según sus ámbitos.
Según la actividad o giro
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
• Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:
o Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
o Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser:
De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, alimentos, aparatos eléctricos, etc.
De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, etc.
• Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
o Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
o Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
o Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
• Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:
o Transporte
o Turismo
o Instituciones financieras
o Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
o Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)
o Educación
o Finanzas
o Salubridad
o Estética
Según la forma jurídica
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:
• Empresas individuales: si solo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o sólo hasta el monto del aporte para su constitución, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.
o Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificación están: la sociedad anónima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada
o Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.
Según su dimensión
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:
• Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.
• Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores.
• Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores.
• Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.
Según su ámbito de actuación
En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir
1. Empresas locales
2. Regionales
3. Nacionales
4. Multinacionales
5. Transnacionales
6. Mundial
Según la titularidad del capital
1. Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia, empresa autogestionada si son los trabajadores, etc.)
2. Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado
3. Empresa mixta: si la propiedad es compartida
Según la cuota de mercado que poseen las empresas
1. Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en su planificación estratégica.
2. Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas líderes.
3. Empresa líder: aquélla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.
4. Empresa seguidora: aquélla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa líder.
Características de una empresa
Elementos que la componen
• Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc.
• Factores pasivos: materias primas, transporte, tecnología, conocimiento, contratos financieros, etc.
• Organización: coordinación y orden entre todos los factores y las áreas.
Factores activos
Personas físicas y/o jurídicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa, fundaciones, etc.) que constituyen una empresa realizando, entre otras, aportación de capital (sea puramente monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas "personas" se convierten en accionistas de la empresa.
Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:
• Administradores.
• Clientes.
• Colaboradores y compañeros.
• Fuente financiera.
• Accionistas.
• Suministradores y proveedores.
• Trabajadores.
Factores pasivos
Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la empresa. Como la tecnología, las materias primas utilizadas, los contratos financieros de los que dispone, etc.
Áreas funcionales
Organización jerárquica y departamental de una empresa
Dentro de una empresa hay varios departamentos o áreas funcionales. Una posible división es:
• Producción y logística
• Dirección y recursos humanos
• Comercial (marketing)
• Finanzas y administración
• Sistemas de información
• Ventas
Pueden estar juntas o separadas en función del tamaño y modelo de empresa.
Empresa moderna
En el ejercicio de su actividad económica, la empresa moderna ha producido indudables beneficios sociales. En general, ha proporcionado al público un abastecimiento oportuno y adecuado y una distribución más efectiva de bienes y servicios.
A través de la difusión del crédito, ha incrementado la capacidad de compra de grandes sectores de la población y, por medio de la publicidad, les ha llevado el conocimiento de nuevos y útiles productos capaces de satisfacer sus necesidades generales. Además, el aumento en la productividad y la producción en masa le han permitido la reducción de precios.
“[...]cualquier servicio que verdaderamente preste el gobierno podría ser suministrado en forma mucho más eficiente y moral por la empresa privada y cooperativa”
Murray Rothbard, Hacia una nueva libertad
Sin embargo, es evidente que hoy no basta que la empresa cumpla simplemente con sus finalidades económicas. La gente, en general, espera de ella que tome parte también en otras áreas de la vida social y aporte soluciones.
Por otra parte, la empresa, para sobrevivir y desarrollarse plenamente, necesita hacerlo dentro de una economía de mercado. Esta economía de mercado, decía el economista Wilhelm Röepke, "es un sistema de relaciones contractuales, de millones de economías aisladas en complicada interrelación, pero que gracias al mecanismo del mercado se conjugan en un todo ordenado, en una combinación de libertad y orden que probablemente constituye la máxima medida de lo que a la vez puede conseguirse de ambos".
Y sostiene que una economía de mercado bien ordenada precisa de un marco claro que plantea al Estado tareas importantes: un sistema monetario sano y una política crediticia prudente; un orden jurídico que excluya lo más posible los abusos de la libertad de mercado y que vele porque el éxito sólo se consiga por la prestación genuina de un servicio, y por último, una multitud de medidas e instituciones que aminoren al máximo las numerosas imperfecciones de la economía de mercado, con énfasis en una cierta rectificación de la distribución de la renta y en la seguridad y protección de los débiles.
Una de las cuestiones de carácter social muy importante y polémica a la vez, es el pago de impuestos que debe hacer la empresa al Estado. Los impuestos existen no solamente para el sostenimiento de la administración gubernamental, los servicios públicos, la seguridad social y la realización de obras de infraestructura, sino que son uno de los pocos medios disponibles para la redistribución del ingreso.
Por eso, cada una de las decisiones que la empresa toma hoy –instalar una planta, lanzar un nuevo producto, despedir personal, competir agresivamente, modernizar sus operaciones, importar o exportar– afecta a una multitud de personas que no tienen voz en el mercado clásico, pero que crecientemente crean nuevas condiciones de mercado, a través de presión social, admoniciones morales o disposiciones legislativas.
Finalidades económicas y sociales de la empresa
De ahí que la empresa es la institución clave de la vida económica, manifestación de la creatividad y libertad de las personas. Esencialmente, es un grupo humano al que unos hombres le aportan capital, otros, trabajo y, otros más, dirección, con las finalidades económicas consiguientes:
• Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad.
• Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversión para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades está por encima de la otra. Ambas son fundamentales, están estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente. La empresa está para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes).
Las finalidades sociales de la empresa son las siguientes:
• Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.
• Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también promoviéndolos.
La empresa, además de ser una célula económica, es una célula social. Está formada por personas y para personas. Está insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley y el poder público; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educación de sus obreros, técnicos y directivos; los medios de comunicación y la llamada infraestructura económica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades económicas de la empresa estén por encima de sus finalidades sociales. Ambas están también indisolublemente ligadas entre sí y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras.
Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa tiene para con la sociedad que va más allá de la mera producción y comercialización de bienes y servicios, sino que también implica el asumir compromisos con los grupos de interés para solucionar problemas de la sociedad. En el Portal de RSC de Chile podemos encontrar una enumeración de los beneficios concretos y tangibles que significa para la empresa:
• Un incremento de la productividad, ya que el trabajador está a gusto en la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor;
• Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades a nivel regional y nacional;
• Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo social necesario;
• Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputación de la empresa, entre otros.
• Imagen corporativa y reputación: frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compañías consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la responsabilidad social empresarial. También importa en su reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y también con los empleados dentro de la empresa.
• Rentabilidad de sus negocios o perfomance financiera: se refiere a la relación entre prácticas de negocio socialmente responsables y la actuación financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles a sus códigos de ética resultan de una perfomance de dos a tres veces superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las compañías con prácticas socialmente responsables obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a las expectativas.
• Reducción de Costos Operativos: Son múltiples las iniciativas que logran reducir costos a las empresas, principalmente del área ambiental, como los es el reciclaje, que genera ingresos extras.
• Acceso al Capital: Las compañías que demuestran responsabilidades éticas, sociales, y medioambientales tienen acceso disponible a capital, que de otro modo no hubiese sido sencillo obtener.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.
En Derecho es una entidad jurídica creada con ánimo de lucro y está sujeta al Derecho mercantil. En Economía, la empresa es la unidad económica básica encargada de satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilización de recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organización de los factores de producción, capital y trabajo.
Clasificación de las empresas
Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además cuentan con funciones, funcionarios y aspectos disímiles, a continuación se presentan los tipos de empresas según sus ámbitos.
Según la actividad o giro
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
• Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:
o Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
o Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser:
De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, alimentos, aparatos eléctricos, etc.
De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, etc.
• Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
o Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
o Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
o Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
• Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:
o Transporte
o Turismo
o Instituciones financieras
o Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
o Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)
o Educación
o Finanzas
o Salubridad
o Estética
Según la forma jurídica
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:
• Empresas individuales: si solo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o sólo hasta el monto del aporte para su constitución, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.
o Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificación están: la sociedad anónima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada
o Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.
Según su dimensión
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:
• Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.
• Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores.
• Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores.
• Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.
Según su ámbito de actuación
En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir
1. Empresas locales
2. Regionales
3. Nacionales
4. Multinacionales
5. Transnacionales
6. Mundial
Según la titularidad del capital
1. Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia, empresa autogestionada si son los trabajadores, etc.)
2. Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado
3. Empresa mixta: si la propiedad es compartida
Según la cuota de mercado que poseen las empresas
1. Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en su planificación estratégica.
2. Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas líderes.
3. Empresa líder: aquélla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.
4. Empresa seguidora: aquélla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa líder.
Características de una empresa
Elementos que la componen
• Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc.
• Factores pasivos: materias primas, transporte, tecnología, conocimiento, contratos financieros, etc.
• Organización: coordinación y orden entre todos los factores y las áreas.
Factores activos
Personas físicas y/o jurídicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa, fundaciones, etc.) que constituyen una empresa realizando, entre otras, aportación de capital (sea puramente monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas "personas" se convierten en accionistas de la empresa.
Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:
• Administradores.
• Clientes.
• Colaboradores y compañeros.
• Fuente financiera.
• Accionistas.
• Suministradores y proveedores.
• Trabajadores.
Factores pasivos
Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la empresa. Como la tecnología, las materias primas utilizadas, los contratos financieros de los que dispone, etc.
Áreas funcionales
Organización jerárquica y departamental de una empresa
Dentro de una empresa hay varios departamentos o áreas funcionales. Una posible división es:
• Producción y logística
• Dirección y recursos humanos
• Comercial (marketing)
• Finanzas y administración
• Sistemas de información
• Ventas
Pueden estar juntas o separadas en función del tamaño y modelo de empresa.
Empresa moderna
En el ejercicio de su actividad económica, la empresa moderna ha producido indudables beneficios sociales. En general, ha proporcionado al público un abastecimiento oportuno y adecuado y una distribución más efectiva de bienes y servicios.
A través de la difusión del crédito, ha incrementado la capacidad de compra de grandes sectores de la población y, por medio de la publicidad, les ha llevado el conocimiento de nuevos y útiles productos capaces de satisfacer sus necesidades generales. Además, el aumento en la productividad y la producción en masa le han permitido la reducción de precios.
“[...]cualquier servicio que verdaderamente preste el gobierno podría ser suministrado en forma mucho más eficiente y moral por la empresa privada y cooperativa”
Murray Rothbard, Hacia una nueva libertad
Sin embargo, es evidente que hoy no basta que la empresa cumpla simplemente con sus finalidades económicas. La gente, en general, espera de ella que tome parte también en otras áreas de la vida social y aporte soluciones.
Por otra parte, la empresa, para sobrevivir y desarrollarse plenamente, necesita hacerlo dentro de una economía de mercado. Esta economía de mercado, decía el economista Wilhelm Röepke, "es un sistema de relaciones contractuales, de millones de economías aisladas en complicada interrelación, pero que gracias al mecanismo del mercado se conjugan en un todo ordenado, en una combinación de libertad y orden que probablemente constituye la máxima medida de lo que a la vez puede conseguirse de ambos".
Y sostiene que una economía de mercado bien ordenada precisa de un marco claro que plantea al Estado tareas importantes: un sistema monetario sano y una política crediticia prudente; un orden jurídico que excluya lo más posible los abusos de la libertad de mercado y que vele porque el éxito sólo se consiga por la prestación genuina de un servicio, y por último, una multitud de medidas e instituciones que aminoren al máximo las numerosas imperfecciones de la economía de mercado, con énfasis en una cierta rectificación de la distribución de la renta y en la seguridad y protección de los débiles.
Una de las cuestiones de carácter social muy importante y polémica a la vez, es el pago de impuestos que debe hacer la empresa al Estado. Los impuestos existen no solamente para el sostenimiento de la administración gubernamental, los servicios públicos, la seguridad social y la realización de obras de infraestructura, sino que son uno de los pocos medios disponibles para la redistribución del ingreso.
Por eso, cada una de las decisiones que la empresa toma hoy –instalar una planta, lanzar un nuevo producto, despedir personal, competir agresivamente, modernizar sus operaciones, importar o exportar– afecta a una multitud de personas que no tienen voz en el mercado clásico, pero que crecientemente crean nuevas condiciones de mercado, a través de presión social, admoniciones morales o disposiciones legislativas.
Finalidades económicas y sociales de la empresa
De ahí que la empresa es la institución clave de la vida económica, manifestación de la creatividad y libertad de las personas. Esencialmente, es un grupo humano al que unos hombres le aportan capital, otros, trabajo y, otros más, dirección, con las finalidades económicas consiguientes:
• Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad.
• Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversión para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades está por encima de la otra. Ambas son fundamentales, están estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente. La empresa está para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes).
Las finalidades sociales de la empresa son las siguientes:
• Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.
• Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también promoviéndolos.
La empresa, además de ser una célula económica, es una célula social. Está formada por personas y para personas. Está insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley y el poder público; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educación de sus obreros, técnicos y directivos; los medios de comunicación y la llamada infraestructura económica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades económicas de la empresa estén por encima de sus finalidades sociales. Ambas están también indisolublemente ligadas entre sí y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras.
Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa tiene para con la sociedad que va más allá de la mera producción y comercialización de bienes y servicios, sino que también implica el asumir compromisos con los grupos de interés para solucionar problemas de la sociedad. En el Portal de RSC de Chile podemos encontrar una enumeración de los beneficios concretos y tangibles que significa para la empresa:
• Un incremento de la productividad, ya que el trabajador está a gusto en la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor;
• Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades a nivel regional y nacional;
• Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo social necesario;
• Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputación de la empresa, entre otros.
• Imagen corporativa y reputación: frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compañías consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la responsabilidad social empresarial. También importa en su reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y también con los empleados dentro de la empresa.
• Rentabilidad de sus negocios o perfomance financiera: se refiere a la relación entre prácticas de negocio socialmente responsables y la actuación financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles a sus códigos de ética resultan de una perfomance de dos a tres veces superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las compañías con prácticas socialmente responsables obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a las expectativas.
• Reducción de Costos Operativos: Son múltiples las iniciativas que logran reducir costos a las empresas, principalmente del área ambiental, como los es el reciclaje, que genera ingresos extras.
• Acceso al Capital: Las compañías que demuestran responsabilidades éticas, sociales, y medioambientales tienen acceso disponible a capital, que de otro modo no hubiese sido sencillo obtener.
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